IPD集成管理扭转乾坤，打开产品开发新局面

（Integrated Product Development）源自于美国PRTM公司提出的产品开发过程中的产品及周期优化法（缩写为 PACE）这一概念，以及其后该公司研发管理咨询专家迈克尔E麦克哥拉斯的一部著作《PACE-Product And Cycle-time Excellence》。在此基础上，IBM、波音等公司在实践中继续加以改进和完善，形成了IPD的思想以及一整套的产品开发模式和方法。

产品开发对企业越来越重要，但产品开发的现状却不容乐观。PDMA and Booz-Allen&Hamilton Surveys 98年的资料显示，在产品开发中，七个概念中只有一个成功； 50%的新产品失败； 66%的CEO对他们的公司在新产品开发上的表现感到失望。

新产品失败的典型原因包括：

1、没有准确的市场调研及市场预测，开发出来后根本没有市场；

2、设计没有按照顾客需求，没有考虑竞争定位，设计开发出来的产品没有竞争优 势，导致被淘汰出局；

3、技术上存在障碍，关键技术无法突破；

4、成本太高，不可能商品化；

5、更多的情况是产品开发过程管理本身的问题。如在产品概念和计划阶段未经过充分考虑就急忙投入详细设计，导致后期频繁修改；技术重用度差，开发效率低下；各部门之间协作混乱，产品迟迟推不向市场等等。

IPD正是为了解决以上问题。据统计，IPD的有效采用和实施将给企业带来如下好处：

产品投入市场时间缩短40-60％；

产品开发浪费减少50-80％；

产品开发生产力提高25-30％；

新产品收益百分比增加100％。

思想决定行动，行动决定结果。IPD首先是一种管理思想，其思想内涵包括：

1、新产品开发是一项投资决策。

从道理上讲，这很容易接受，但操作上却往往陷入投资陷阱。如企业负责人明知有些在开发过程中的产品很难在将来的市场上有所作为，但由于情感的原因难以割舍。更多的情况是，由于缺乏例行的决策评审，对投资的新产品没有清晰的分析和判断。针对这种情况，IPD强调要对产品开发进行有效的投资组合分析，并在开发过程中通过阶段性评审来决定项目是继续、停止还是改变方向。

2、基于市场的创新。

IPD强调产品创新一定是基于市场需求和竞争定位的创新，而不是基于技术或者功能上的创新。为达到此目的，IPD把正确定义产品概念、市场需求作为流程的第一步，开始就把事情做正确。 3、异步开发模式，也称并行工程。就是通过严密的计划、准确的接口设计，把原来的许多后续活动提前进行，这样可以缩短产品上市时间。

4、重用性。

采用公用构建模块(CBB: Common Building Block)提高产品开发的效率和产品质量，降低产品成本。

5、跨部门、跨系统的协同。

采用跨职能的产品开发团队（PDT），通过有效的沟通、协调以及决策，达到尽快将产品推向市场的目的。

6、结构化的流程。

产品开发项目的相对不确定性，要求开发流程在非结构化（随意性、无标准）与过于结构化（官僚主义、缓慢）之间找到平衡。

二、IPD的关键要素

1、跨部门团队，包括进行管理的产品评审委员会及具体执行开发过程的产品开发团队（PDT）。

2、结构化的流程。IPD流程分为6个阶段及4个主要决策评审点（DCP），这些阶段和决策评审点由跨部门团队进行计划和管理。6个阶段包括概念、计划、开发、验证、发布及生命周期，每个阶段有其阶段性的目标、关注点及需交付的成果。

3、一流的子流程，包括计划与控制、阶段决策、技术评审、以用户为中心的设计、CBB-重用、文档管理、质量控制、物料管理、软硬件设计、技术管理及管道管理等。

4、IPD工具：包括业务及技术上的共用工具。

5、考评：包括团队和个人绩效考核两个方面：首先是基于产品开发团队（ＰＤＴ）的指标，如上市时间（ＴＴＭ）、盈利时间和公用构建模块（ＣＢＢ）等；其次是基于个人的指标，包括进度或计划完成率、质量、公用构建模块、关键行为指标等。

总之， IPD为有效管理这些要素提供了一个卓越的框架和模式