利用IPD可解决的研发管理过程中10大典型问题
- 2023-07-07 08:00:00
- 翰德恩咨询 原创
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在绝大多数中国企业研发体系中,在研发管理过程中都存在以下种种问题,使企业在面对这些挑战时并不能做到游刃有余,典型问题有如下10种:
问题1、未形成正确的、系统的研发理念
- 偏向于从技术的角度看待研发,缺乏从投资的角度对待研发;
- 局限于从功能及性能实现角度来定义产品研发,缺乏从客户的角度定义研发;
- 研发观点上存在诸多误区,比如:研发只是研发部门的事情;重技术,轻管理;强调“失败是成功之母”,试错式开发;重“一招制胜”,轻持续改进;重天才和灵感,轻系统性创新。
问题2、缺乏前瞻性、有效的产品规划
- 产品战略愿景过于抽象和笼统,缺乏清晰的方向和明确的竞争定位;
- 产品是一个一个地被立项和开发的,没有产品平台规划,无法平台化、系列化的开发产品;
- 产品开发计划和实际的产品立项,往往是被动响应市场和竞争的结果,缺乏主动地、基于充分市场研究的、前瞻性的产品线规划;
- 产品开发计划容易流于形式,不顾有限的资源而不断地立项,摊子铺得很大,欲速则不达。
问题3、在开发过程中缺乏投资决策评审
- 产品立项后偏重考虑技术风险而很少评估业务风险,不应继续投资的项目没有在开发过程中发现并及时砍掉,导致大量产品上市后失败,造成研发资源的巨大浪费;
- 高层在研发过程中缺乏授权,在技术方面干预太多,造成中基层缺乏主观能动性。
问题4、职能化特征明显的组织结构阻碍了跨部门的协作
- 各部门对产品开发的成功标准缺乏一致的目标;
- 各部门各自为政,职能化壁垒导致协作困难;
- 产品开发项目经理往往有责无权或有责少权,项目缺乏有效的运作原则和机制;
- 部门意识不强,官本位思想较严重,造成跨部门协作的“土壤”不良。
问题5、不规范、不一致、接力式/串行的产品开发流程
- 流程比较粗放、缺乏系统性、层次不清、不够规范、不具体、不细化、操作性不强;
- 流程执行方面缺乏纪律性,比较随意,各自按自己的理解行事,没有一致的流程;
- 流程不切实际;
- 只有零散的功能性流程,缺乏跨部门的、集成的产品开发流程;
- 流程是接力式的、串行的,运作缓慢,问题留到了最后,造成返工和拖延。
问题6、项目管理薄弱(包括进度、质量、成本、风险等)
- 时间估计不准确,总体进度计划缺乏完整性,也得不到及时修正;
- 职能部门各自制定进度表,计划衔接性差,造成实际工作经常脱节;
- 进展情况得不到及时汇报,缺乏有效的降低设计成本的方法;
- 对风险评估不足,缺乏预防措施;
- 资源管理头绪多,尤其在矩阵结构下,更是无所适从;
- 质量管理比较薄弱,需求定义不完整、不准确、不清晰,产品测试和技术评审有效性不足。
问题7、技术开发与产品开发未分离,缺乏技术规划与运作机制
- 产品开发中需要解决技术难题,加长了开发周期,带来了更大的风险,影响产品成功;
- 缺乏专门团队/机构开展技术开发工作,缺乏有效的评价和激励机制,关键技术和核心技术难以积累和提升;
- 没有明确、清晰的技术规划及路标,技术研发体系薄弱。
问题8、缺乏CBB(共用模块)及经验教训的积累和共享机制
- 缺乏通用化、标准化、模块化设计,缺乏对共用构建模块(CBB,Commom Building Block)的规划、开发、应用及维护,零部件种类过多;
- 前人的经验无法传承,教训及问题无法提示后人,经常犯同样的错误;
- 专家们没有时间总结,对知识难以结构化,缺乏评价及奖励措施,缺乏分享知识的文化。
问题9、缺乏有效的培养机制(尤其是针对关键人员及新进人员),研发团队的职业化素质有待提高
- 未建立清晰任职资格和发展通道,培养手段单一,师傅带徒弟留一手,专业培训不足;
- 缺乏周边部门的锻炼及轮换机制,职能化组织带来横向责权缺失,难以培养合格的产品经理、项目经理等产品经营性人才;
- 研发人员普遍职业化素质不足,存在“幼稚病”体现市场意识不足,重功能轻性能,重技术轻管理,缺乏商品化意识,缺乏成本意识,甚至缺乏质量意识。
问题10、缺乏有效的研发考评与激励机制
- 片面强调量化绩效考核,绩效计划和绩效辅导环节薄弱,缺乏绩效反馈及沟通,绩效考核流于形式;
- 缺乏科学、合理的研发薪酬体系,薪酬和绩效不挂钩或挂钩过于紧密,采用浮动工资、项目奖等过于功利化的计酬方式带来很大的负面作用;
- 缺乏全面报酬理念,缺乏个人发展、关注、信任、授权、荣誉等非经济激励手段。
以上研发现状和问题形成鲜明对比的是,IBM、华为、中兴、联想、海信、方太、迈瑞等企业却通过研发管理上的持续努力,建立了有效的研发管理体系,实现了产品的不断发展。尤其是华为,通过长期的研发管理努力和集成产品开发(IPD)的实施,形成了世界级的研发能力。
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