特斯拉敏捷转型成功故事

作者：Arnaud Viguié ，Joe Justice

译者：Judy-朱迪

来源：Agile Business Institute

分析人士和做空者忽略了特斯拉成功背后的主要原因，以及竞争对手应该关注什么才能避免落后。

2020年 9 月 22 日，特斯拉电池日激动人心，它展现了特斯拉引领技术进步的规模之广大。然而，真正令人印象深刻的不是技术本身，而是它展示的特斯拉的运作方式、他们如何看待他们的产品和生产方式以不断改进。

对于任何旨在改善组织的人来说，特斯拉电池日展示了关于如何更好地进行集体工作的基本学习。

这不是 普通 的组织

从特斯拉宣布在上海新建 Gigafactory 的那一刻起，到 2019 年底，许多做空者、批评者、行业专家和分析师声称时间表是不切实际的。他们将特斯拉的计划与汽车行业能够实现的目标进行了比较。以下是2019年2月发表的众多此类文章中的一篇的简短摘录：

“汽车制造厂建设的历史与特斯拉声称的时间表形成了鲜明的对比。由于最近的检查活动很少，外部融资尚未获得保障，很难看出特斯拉如何能够兑现其在不到 11 个月内实现量产的承诺。

即使拥有大型汽车制造商的经验、专业知识和资源，特斯拉的时间表似乎也极不可信——充其量是。当然，考虑到将时间表加速到如此惊人的程度所带来的额外成本和风险，没有哪个大型汽车制造商会尝试这样的壮举。

汽车工厂建设是一项细致而复杂的工作，通常需要数年才能完成。”

老牌竞争对手需要数年时间才能建立这样一个工厂，因此，以此类推，特斯拉的计划是不现实的。这很简单，但事实证明是错误的。2019年底，第一辆汽车在那里生产，2020年初产量增加。更重要的是，特斯拉一直在学习和改进:尽管特斯拉Giga柏林的延迟主要是由于生态问题，特斯拉在上海使用更快的方法来提高工厂建设速度。

特斯拉Giga上海

不仅是特斯拉，SpaceX 也是如此。大约十年前，当 SpaceX 开始并想制造可重复使用的火箭时，当时的领导者 Arianespace 表示，他们已经研究过可重复使用的火箭技术，并不认为它已准备好进行工业化。几年后，SpaceX 确实设法制造和运行可重复使用的火箭，而 Arianespace 要求欧洲政府承诺使用更新的 Ariane 6，比以前的 Ariane 火箭便宜，但仍然比 SpaceX 的选项更贵，而且仍然不能重复使用。

图：猎鹰重型助推器着陆-2018年

分析师和业内专家大多是从业内其他公司的运作方式来看待特斯拉的。如前所述，事实证明他们是错的。然后，由于无法或不愿进一步类比，许多人开始说特斯拉与其说是汽车公司，不如说是一家软件公司，因此应该将其与网络和软件中的其他参与者进行比较。事实上，特斯拉的效率和工作方式更符合软件大厂，而不是传统汽车公司。人们经常写到，特斯拉比竞争对手领先了几年，但真正重要的不是当下的进步本身，而是他们如何实现这一进步。真正重要的是，他们如何利用劣等资源设法更快地创新并创造出客户喜爱的更好产品。

Elon Musk的公司如何能不断开拓和实现那些历史上更大的竞争对手无法做到的事情？

激情和奉献胜于文凭

当电池日演示开始时，您首先看到的是演讲者的穿着：非常随意。正如史蒂夫·乔布斯著名的黑色高领 T 恤所代表的硅谷趋势一样，你在特斯拉的聪明才智和重要性不取决于你的外表，而是取决于你所做的事情以及与他人合作的方式。在这样的公司工作的读者可能会想“嗯，这很明显，你为什么要根据一个人的外表来判断专业素质？”，但在许多组织中仍然是这样。

                                                                                                             图：2020电池日

从特斯拉的展示中，尤其是当他们在最后邀请了许多以年轻同事为主的人谈论他们自己的专长时，我们可以看出，这是一个具有有吸引力的环境和工作文化的地方，这一点在最吸引年轻工程师的公司中得到了证实。你可以感受到他们的热情，他们的投入，他们作为其中一份子的自豪感，为一个让我们的世界变得更好的项目而工作，而不是只为了薪水而工作。

你也可以看到他们是如何鼓励人们加入他们的：不是“如果你有最好的文凭”，而是“如果你和我们一样有动力推动技术进步和创新来实现我们的公司使命，那就加入我们吧！ ”。特斯拉员工从一本 4 页的名为“特斯拉反手册”的员工手册开始工作，其中写道，他们拥有充分的权力，任何人都可以做任何事情，任何人都可以与Elon Musk交谈。Musk进一步公开表示，如果一名员工试图阻止另一名员工与他们沟通，他将被解雇。

文凭经常被列为许多工作聘书的条件之一，但特斯拉却不这么认为。我们在他们的招聘网站上随机选择了一名电声设计工程师职位。在要求部分，要求是“工程硕士，或相关领域的特殊技能证明，至少有10年从零开始开发音频产品的经验”。你需要这些技能，但如果是你自己获得的，没有文凭，这也很好。

在推特上为特斯拉Giga 柏林做招聘广告时，Elon Musk 表示他将亲自面试工程师，并要求候选人发送简历“请描述一些你解决的最困难的问题以及你是如何解决这些问题的”。重点是解决问题和寻找更好的做事方法。这并不奇怪，因为特斯拉在实现其使命时面临多重技术挑战，因此解决问题和持续改进并不是一件好事，而是成功的条件。

相关地，Elon在一篇文章中说华尔街日报 CEO 峰会 “可能有太多的 MBA 在经营公司”，CEO 应该更加关注产品或服务本身。他建议花更少的时间在董事会会议和财务上，而更多的时间在工厂车间和与他们的客户一起，因为最终重要的是制造出伟大的产品。他还说，“通往领导的道路不应该是通过 MBA 和商学院。它应该是努力向上，做有用的事情，而不是当一个空降的领导者，这样的领导者实际上并不知道事情是如何运作的。”

当然，特斯拉并非事事都是正面的:对所有现任或前任员工来说，该公司并非都是一片乐土。员工组建工会的困难已经得到了广泛的宣传，尤其是在“生产地狱”model 3中需要大量的加班时间，合同外的任务，如向客户交付汽车，以及多年来一些引人注目的离职。然而，总的来说，在一个被认为不可能出现新玩家的行业里，特斯拉发展得如此之快，它做得非常好。

公司使命：让世界更美好

鼓舞人心和困难重重，这是特斯拉使命的两个方面。很多时候员工不知道他们公司的使命，有些公司甚至没有，或者使命主要是财务。

特斯拉是不同类型的企业。正如Elon Musk在电池日演讲中所说，我们的目标不是钱，而是帮助世界从有限的、会改变气候的燃料过渡到可再生能源。金钱是必不可少的工具，也是良好业务的必要愉快结果，但它不是目标。这反映在特斯拉开放其大部分 IP（知识产权） 上，当Musk表示盈利是公司继续发展的必要条件时，其目标实际上是加快从汽油发动机到电动汽车的持续过渡速度。

在特斯拉，产品目标被设定为在物理定律下实现可能的进展。曾在特斯拉工作的乔·贾斯蒂斯(Joe Justice)表示，没有什么能与基准相提并论，但人们关注的是，在我们所理解的物理学领域，我们最终可以实现的目标取得了多少进展。戴姆勒公司(Mercedes Benz)的一位高级工程师很好地总结了这一点，讽刺的是:“我们要求工程师向月球进发。Musk却直接去了火星。”

因此，特斯拉可以吸引那些不仅想赚钱，而且本质上也想感受到他们所做的事情，他们工作的公司所做的事情是有意义的，在那里工作既令人满意又有意义，是美好的。

更 迅速 地创新

公司的使命强烈影响人们的工作方式。对于特斯拉来说，雄心勃勃，他们知道如果没有重大的技术突破，他们就无法实现使命。Musk特别指出，“从长远来看，创新的速度才是最重要的”。

在《赋能》一书中，麦克里斯特尔将军描述了2003年后，在打击伊拉克基地组织方面，军事手段的效率是如何不足的。虽然军事方法已经证明对金字塔组织的打击是成功的，但这种基地组织是由一个快速适应的、自组织的自主细胞组成的网络。因此，提高现有系统的效率远远不足以完成任务，将军和他的部队必须深刻反思他们的作战指挥方式。特斯拉一直面临着类似的挑战，因为通常的工业方法和组织架构不足以让他们在与成熟的、资金充足的竞争对手的竞争中成长和成功:他们必须做得更好、更快，用更少的钱做更多的事情。Musk在SpaceX公司的Starbase接受采访时说: 关键原则之一是专注于你能在最短时间内学到的知识。

在过去的5年里，特斯拉经历了一场生死攸关的快速扩张，由于Model 3的生产没有像预期的那样顺利，特斯拉甚至濒临破产。然而，与规模更大的老牌竞争对手相比，它们的投资更低，却成功带来了令行业专家惊讶的著名创新。根据行业资深人士桑迪•门罗，最近的例子包括: 将电池外壳设计成汽车结构的一部分，压铸机（giga press），热泵系统（octovalve）及其歧管以及将他们的汽车座椅从早期S车型最差的提升到市场上最好的。

图：IDRA集团高压压铸机

由于其庞大的规模，媒体谈论最多的是高压压铸机。它使特斯拉能够制造更大的车身部件，比如Y型车的前后部分。Musk表示，在弗里蒙特工厂由千万亿压力机生产的Y型车后部，与model 3相比，车身车间减少了30%，即减少了大约300个机器人。

另一项不太受关注但同样令人印象深刻的创新是octovalve(热泵系统)。

                                                        图：热泵系统(Octovalve) 以及毗连管汇

冷却和加热系统很少集中在汽车中，有很多重复。当 Sandy Munro 第一次看到热泵系统时，他认为这是一项出色的工程设计，节省了空间、减轻了重量、降低了复杂性并因此降低了质量风险，并使汽车的电耗降低了 20%。他想，几十年来，该行业在制冷和供暖方面没有出现如此彻底的进步。

为什么特斯拉能够比其老牌竞争对手产生更多激进的创新，而直到几年前，他们的研发预算仍低于所有大品牌？这个问题应该是大多数竞争对手关注的核心。

第一 性 原理和系统设计

特斯拉如何以更少的资源实现更高的创新步伐主要基于两个因素：“第一性原理”，以及人们协作的方式（组织的建立方式）。

这 ”第一性原理” 方法很强大：查看整个系统以了解其基本原理，并了解如何重构它并使其变得更好。

这一点在电池日(Battery Day)关于镍价值链的演讲部分得到了很好的证明:特斯拉没有像过去几十年那样，加入与矿业公司打交道的客户群体，而是关注了从地下矿石到电池的整合的整个价值链，并意识到当前的价值链是缓慢的、浪费的和昂贵的。因此他们选择重构它，这就是他们在这里展示的。它很棒，而且简单得多!事实上，在未来，人们会质疑为什么它花了这么长时间才发生，因为一旦它完成了，它看起来是如此明显。正如Musk所说，事情在完成之前是复杂的，完成之后是简单的。

图：特斯拉电池日：现有镍链价值

图：特斯拉电池日：目标镍链价值

另一个令人印象深刻的工作是他们将电池用作汽车结构的一部分的概念，而不是必须包含在结构中的东西。他们解释了他们如何研究用作油箱的飞机机翼。他们还展示了他们研究了其他行业的生产线是如何运作的，以便为他们的工厂获得新的想法。在竞争的汽车公司中，有多少工程部门是这样想的？应该不多吧。

图：特斯拉电池日：从其他行业的自动化生产中寻找灵感

第二个因素是人们如何合作而不是单独工作。例如，压铸机的流形设计与印刷电路板和计算机芯片非常相似。特斯拉拥有这些技能，尤其是在2016年从AMD聘请了一个团队之后。这是知识在他们的组织中传播的众多证据之一。另一个例子是他们的超级计算机的冷却系统，正如马斯克在2021年特斯拉AI日活动结束时解释的那样，他们使用了开发汽车冷却系统和压铸机的团队的广泛经验和知识。

知识传授是快速创新的推动者;它需要强大的协作，这受组织结构的影响。埃隆·马斯克在与桑迪·门罗的谈话中表示，“组织结构上的错误在产品中体现了出来。”他接着以车轮和车身工程为例:“我们做了很多工程，对错误的问题有很多正确的答案。有人会说:“制作这一小部分的最佳材料是什么?”他们得出的答案是：每个人都是正确的，但整体上不正确。当所有部分都是分开构思时，最终的产品放在一起看时，有点像科学怪人。”这让我们想起了康威定律:任何设计系统的组织，其设计的结构都是该组织通信结构的副本。

缺乏沟通和协作是大多数传统公司的一个长期现实，特斯拉竞争对手的组织也确实通过他们创造的产品表现出来。在福特野马马赫-e的拆卸过程中，桑迪·门罗(Sandy Munro)的团队在后备箱后部结构上发现了两个螺栓固定的支架，作为支撑塑料部件的凸起物。

他解释说，塑料部件本应与金属片贴合，但事实并非如此，所以必须添加托架来弥补:“这就是内部人员和金属片人员在正确的时间没有相互交谈时发生的情况。当独立运作的工程团队之间缺乏沟通时，就会发生这种情况。”

其他组织如何改善协作以避免“科学怪人”效应？正如大卫马奎特在他的著作和演讲中所解释的那样，首先需要创造鼓励人们思考的环境。大多数传统组织都没有充分利用人们的脑力和才能，人们经常被告知要做什么，而不是被告知需要完成什么，然后让他们思考如何最好地做到这一点。伊夫莫里厄说一切都是关于协作，关于您组织中的神经连接。团队需要像一个网络一样工作，集体思考整体，而不是只关注他们预期生产的部分。对此，Musk补充说：“还有另一个重要原则，那就是你真的希望每个人都成为首席工程师，这意味着人们需要从高层次上了解系统，才能知道他们何时进行了糟糕的优化。” 拥有高水平的理解也将帮助人们了解其他人的工作以及如何最好地协作。

领导者还需要创造一个环境，让合作者既不害怕也不气馁地谈论问题，欢迎挑战现有的限制和流程，并将其视为健康和积极的。特斯拉似乎就是这种情况，Elon要求所有员工关注成本，正如一封电子邮件中所举例说明的那样：“这是一场艰难的便士游戏——需要成千上万的好想法来提高零件成本、工厂流程或简单的设计，同时提高质量和能力。一个好主意是节省 5 美元，但绝大多数是这里 50 美分或那里 20 美分。” 这表明特斯拉首席执行官将每个人都视为特斯拉团队的一部分，这是每个人都可以做出贡献的集体努力：他认识到每个大脑都可以想出好主意，而不仅仅是管理者。

在问答环节，Sandy Munro被问到为什么特斯拉比其他品牌更早实现了300英里的里程。他的回答是:“因为他们有远见”。他接着表示，传统公司是“零部件仓库的奴隶”，从组织的角度来看，这意味着团队被要求使用现有零部件，以避免购买或制造新零部件的成本。这种通过使用现有部件来减少成本/工作量的做法有时会产生长期的负面影响:设计受到限制，团队不能尽可能地创新。如果将同样的方法应用到整辆汽车上，那么使用100千瓦电池的ID 4的行驶里程比使用75千瓦电池的特斯拉要低。我们认为有两个因素导致了这种情况:一是对限制创新和长期产品改进的正面成本的关注，二是企业的“孤岛”性质，即只优化部分而不优化整个产品——这又是弗兰肯斯坦效应。Sandy看到性能较差的产品带来的短期收益会导致长期损失，他总结道:“不要为我省钱，我负担不起!”

“ 目前足够好 ” 的快速迭代和 5 个工程步骤

在一个SpaceX Starbase 的采访，在描述挂载点时，Musk说：“这是否是正确的设计值得商榷。事实上，这就像整个设计错了，只是错的程度。” 他接着说，减重是一个移动的目标，“现在，一切都太重了”。在视频的后面，他评论了在火箭重返大气层时帮助稳定火箭轨道的巨大网格鳍片，他说这些鳍片太重了，但“目前已经足够好.我们会让它发挥作用，然后优化它。”关于一组用于星际飞船火箭行动部分的电池，Musk说，他们目前使用的是能源优化电池，使长时间运行，如在汽车，而他们需要的火箭是动力优化电池，使在短时间内提供高能量。他补充称:“这只是短期的事情”，这意味着目前这已经足够好了，并将在下一次迭代中进行优化。

对于经常追求完美的工程师来说，“目前足够好”的概念是一个困难的概念。“目前足够好”与“通过细致、详尽的计划才能达到完美”的信念背道而驰。问题在于，对于复杂的产品，很难预见所有可能的问题和故障点。敏捷工程认同，要预见复杂系统中的所有风险是极其困难的，把时间花在对不完美部分的迭代学习上，要比花在长期的前期计划上更好。在这个话题上，Musk指出，星际飞船原型机爆炸的原因没有一个被标记在他们的风险列表中。一个也没有。尽早使用不完美但“目前已经足够好”的部分进行测试是验证接口和发现未预料到的问题的有效方法。

这就是 SpaceX 一直在用他们的火箭做的事情，直到他们的星际飞船，这是有史以来设计和制造的最强大的火箭。许多人嘲笑他们一再失败，火箭以高节奏的发射一个接一个地爆炸。但随着每次迭代和失败，SpaceX 都在学习和改进。他们还需要时间来简单地测试他们的接口. 总体而言，与以传统方式工作的竞争对手相比，这些快速原型设计周期使他们能够在更短的时间内制造出可靠的火箭。缩短的开发周期和因此缩短的上市时间已经大大弥补了构建失败原型的额外成本。

除了第一性原理、系统设计和快速迭代，Elon 还谈到了他所谓的“规则”，他试图严格执行，包括 5 个有序的步骤：

• 让您的要求不那么愚蠢，并确保有一个明确的所有者可以参与，而不是像部门或单位这样模糊的

• 努力删除所需的部分或流程，使系统和/或产品更精简

• 简化或优化零件或流程

• 走得更快，缩短周期时间以加快生产和/或创新的步伐

• 自动化

关于第一性原理，他评论道：“谁给你提需求并不重要。如果一个聪明的人给了你这些需求，那尤其危险，因为你可能对它们的质疑不够。每个人都错了，不管你是谁，每个人都有一些时候是愚蠢的。”

第二个，他以SpaceX Starship火箭的设计为例，说网格鳍是固定的，而不是可折叠的，因为相关机构的额外重量比固定网格鳍造成的阻力更糟糕。他补充说：“如果你没有在至少 10% 的时间里删除某个部分或过程，那么你删除的次数还不够多”。

在谈到第三步时，他评论说“可能聪明的工程师最常见的错误是优化不应该存在的东西”，再次强调了第二步的重要性。这确实让我们想起了彼得·德鲁克的名言：“没有什么比高效地做根本不应该做的事情更无用的了。”

在第四步中，他提到了过程中测试的情况，在早期添加了许多测试以发现生产缺陷并改进生产线，但这些测试通常不会在以后被删除，因此会对周期时间产生负面影响。

Musk承认他在这五个步骤上多次倒退，结果很糟糕。他说他不止一次自动化、加速、简化，然后被删除。他提到了特斯拉模型 3 原始设计的一部分的例子，一个放在电池组上的玻璃纤维垫，其相关的制造过程阻碍了模型 3 的生产计划。他们将垫子安装自动化，然后让机器人工作得更快。他们优化了胶水的用量和使用方式。直到那时他们才问“那些垫子到底是干什么用的？”。电池安全团队回答说是为了噪音和振动，但分析噪音和振动的团队说他们是为了防火……他们最终尝试了一辆有垫子的汽车和另一辆没有垫子的汽车，并测量了噪音。结果显示没有可测量的差异，

Musk还提到了他所说的另一个常见的制造错误：过多的过程测试。“当你第一次建立一条生产线时，你不知道错误在哪里，你不知道哪里出了问题，所以你会在不同的步骤测试工作流程以找出错误发生的地方。” 但是一个常见的错误是“在诊断出问题所在之后不删除最终过程测试。因此，基本上，如果事情要结束生产线测试并且正在通过，那么您就不需要再进行过程中测试了”，因此应该删除它们，因为它们可能会影响您的周期时间并可能成为限制试图提高生产速度时的因素。

工厂就是产品

创新的速度取决于任何产品改进从构思到生产需要多少时间。特斯拉以变更速度为重点的方式建造工厂，导致每条生产线每周平均改变 20 多次，这比大多数竞争对手都要快。他们的一些工程团队在不到半天的短迭代周期中在生产线旁边工作，每个周期都可能导致生产线发生变化。这相当于软件开发中的 DevOps 原则和工具。

在特斯拉 2016 年股东大会上，Musk说：“我们意识到真正的问题、真正的困难以及最大的潜力在哪里——是制造机器的机器。换句话说，它正在建造工厂。我真的把工厂想象成一个产品。实际上，我认为制造机器的机器的改进潜力比汽车方面的潜力大十倍。” 如果我们生产产品的方式比产品本身更容易实现有价值的改进，那么在改进生产性资产上投入更多资金当然是恰当的。

图：特斯拉电池日：高速连续制造目标

由于工厂被认为是一种产品，因此同样的敏捷方法也适用于其开发：具有快速反馈循环和学习周期的迭代。正如所有特斯拉工厂定期飞越的公开图像中所看到的那样，这些工厂的建造速度很快，而且是迭代的：新的附加部分通常从一个简单的帐篷开始，很少有工人开始第一级生产，这使他们能够了解什么是有效的，并且什么没有。然后该单元用一个更大的帐篷扩展，后来成为工厂的完整部分，有坚硬的墙壁和屋顶。虽然一些专家对这些帐篷嗤之以鼻，但它们是特斯拉工厂如此出色且建造速度如此之快的原因之一：具有快速学习周期和改进的迭代开发。

图：Space X 弹簧帐篷

图：缺乏早期协作会导致可避免的缺陷和增加成本的修复

在电池日演讲结束时，一位发言人是特斯拉的建筑经理，他说：“我们与其他建筑公司的不同之处在于，我们融入了制造过程，所以每个细节直接涉及到我们构建的系统。这样，创建规范通常需要 3 到 4 个月，我们的设计团队正在与制造团队合作，使我们能够极大地加快这一过程。” 特斯拉动力总成和能源工程高级副总裁 Drew Baglino 补充道：“这绝对是我们垂直整合方法的重要组成部分，能够围绕设备设计工厂，实际上是与设备一起设计，这样您就可以建造成本更低、速度更快的工厂。”

我们可以看到有一个良性的特斯拉三联画：敏捷工厂建设“快速变化和试验的敏捷制造 “ 从他们出售的车队中收集的大量有用数据，并在人工智能的支持下进行分析。

这幅三联画的三个部分将其他部分的潜力相乘，从而产生了惊人的结果。这些都是由公司的文化支持的，他们在工作的过程中采用系统方法和“第一性原理”。在桑迪•门罗看来，特斯拉还没有真正的竞争对手，但他表示，他已经看到了中国新公司的运作方式与特斯拉类似。他预计，当它们进入西方市场时，将会出现一场“狗屎Show”，老牌公司将遭受与几十年前日本汽车制造商进入西方市场时一样的痛苦。他补充说:“如果你还年轻，去和你的老板谈谈，也许一觉醒来，你就能做一些比我们看到的大众ID4更好的事情。”

竞争对手试图追赶

宝马在特斯拉宣布他们的Model- 3 后，他们开始了他们的敏捷转型。几年前，雷诺开始聘请许多敏捷教练，以推动一个更专注于数字化的更灵活的组织。Jaguar 最近开始了他们的 重新梦想计划，大力推动敏捷性。它的真实性如何？所有这些公司的领导者是否真的明白这意味着什么，并且需要做正确的事？他们是否明白这不仅仅是组织结构、方法和流程的改变？时间会证明一切。

乔·贾斯蒂斯参加了 2020 年与雷诺部分管理层的电话会议。他断言，如果雷诺收购特斯拉，只罢免特斯拉领导团队，并插入雷诺现有的领导团队，新产品开发和新产品推出的步伐将会放缓。所有与会的经理都同意这个猜测。乔断言，最高领导团队的文化决定了步伐和心理安全，这种节奏决定了敏捷方法或缓慢的内部棋局是否更受商业文化的尊重。

大众汽车董事长赫伯特·迪斯（Herbet Diess）写道“我们不是初创公司——我们的结构和流程已经有机地发展了几十年。许多现在已经过时和复杂。最重要的是，我们在集团中有一系列不同的利益和政治议程。事情必须改变！我们在沃尔夫斯堡磨练和分散了等级制度。我们为开发过程重新组织了模型系列，采用了更现代的结构，以消除减缓产品决策的瓶颈。这些地区被赋予了更大的空间，可以更快地做出与当地市场更相关的决策。”

他还写道：“我们意识到，我们的公司结构使我们无法与特斯拉这样资金充足且不官僚的初创企业的发展速度和能力相匹配，因为它的风险倾向要大得多。特斯拉的硅谷式生态系统受到软件能力的影响，专注于技术和风险的文化”。在现有的历史组织结构之外，大众通过有意创建的新结构获得了更好的结果。他们认为这是成功，但这也承认改变组织的其他部分是多么困难和具有挑战性，这与传统银行在转型失败并选择创建新的组织结构，以与新兴数字化银行N26、Revolut、Monzo、Starling等竞争，

减少组织中的层级是一回事，营造一个鼓励人们思考和不断改进的环境是另一回事。减少层级和打破职能孤岛以创建一个跨职能团队在价值流上保持一致的组织是痛苦和有压力的，但这还不足以让人们更好地一起思考。后者不是前者的保证结果。它需要的不仅仅是改变组织结构和工作流程；它是关于设置一个鼓励人们协作、自组织以创建跨层和功能的动态网络的环境。

特斯拉在生存和成长到现在的位置已经超出了人们的期望，因为他们采用迭代方法，快速学习持续改进，以及集中在“第一性原理”和更好的系统设计上所做的集体性努力。他们用更少的资源做到了这一点。现在，特斯拉是金融市场的宠儿，可以获得几乎无限的资金。投资者和分析师不应简单地将汽车和个人创新与竞争对手的同类产品进行比较。他们应该思考特斯拉的工作和运营方式，以及如何让他们事半功倍。这是他们的主要竞争优势，并创造了相对更高的创新和适应力。