敏捷变革,如何避免进入绩效挫伤期

2020-12-01 17:05:00
豹子头姐姐
原创
275
摘要:很多企业的管理层乐观地以为,随着敏捷转型的深入开展,新方法、新思想对企业产生的绩效结果会自然地提升。但遗憾的是,这只是管理层的一厢情愿,实际情况往往不是这样。
很多企业的管理层乐观地以为,随着敏捷转型的深入开展,新方法、新思想对企业产生的绩效结果会自然地提升。但遗憾的是,这只是管理层的一厢情愿,实际情况往往不是这样。

一、变革J曲线

根据变革的J曲线,引入新思想、新方法后,企业需要投资学习和试验,人们会产生困惑,在新的战略下一头雾水,不太清楚该如何开展工作,这段学习和试验期对企业的绩效会产生短期的下降作用,这段时间称为“挫伤期”。如果在这段“挫伤期”内完全没有任何变革管理,组织会一片混乱,员工每日困惑不知道下一步要发生什么,怎么做是合适的。

如果企业采用了系统化的变革策略,会让转型更加平滑和有序,极大地减少变革对组织造成的挫伤,让这段挫伤期也会更短,更快地将组织绩效拉回到原来的水平。但是,这还不够,人们对变革的期望往往很高,因为大家觉得付出了投资就理应有所回报。转型是一个非常漫长的过程,让所有人在短期内看到希望,因此需要创造一些短期胜利,否则人们的耐心会被磨灭,从而导致转型提前流产。

快速取得一些短期成效,能够给那些拥抱敏捷的人带来信心,也会影响那些悲观消极分子的态度,消除人们的怀疑心理,为整个转型建立必要的士气。

二、尽早创造出第一个短期成效

取得第一个成效的关键在于时间,不在成效的大小。每个企业的管理层在决定敏捷转型的同时,也担心投资回报率是否值得。越早创造出成效,越能够坚定管理层的信心。因此,从试点团队的第一个迭代就应该让管理层和试点团队看到敏捷的力量。

一般来说,由于团队在懵懂中边做边学,第一个迭代不会带来团队效率、质量等方面显著的量化效果。但是,可以通过一些技巧让敏捷转型的利益干系人看到效果。比如:
  • 在团队第一个迭代的评审会议上,邀请管理层、产品经理、客户代表等利益干系人参加。团队给关键利益干系人Demo(演示)本迭代完成的特性,对大家会产生一定的震撼力,因为在过去多年的非敏捷工作环境里,利益干系人需要更长的时间才能看到团队的交付成果。
  • 在第一个迭代结束后,记录团队的速率数据并呈现给利益干系人和管理层。在非敏捷的环境里,在一个项目结束之前一般没有这样的价值产出效率。团队和管理层在一个迭代就可以看到价值产出效率,不论效率高低,这本身就具备一定的说服力。
  • 在团队的每日站会上,可以邀请一位管理者走到团队背后默默观摩站会。从团队的看板上,他可以一览无余地看到项目的状态,这比他从前收到的任何邮件报告都更加清晰。每个工程师都主动反馈任务的进展和遇到的障碍,这样积极的沟通方式也是前所未有的。
  • 在团队第一个迭代的回顾会议上,邀请一位管理者默默观摩,感受回顾会议上团队主动反思改进的精神。

案例:

某互联网企业同时启动了多个业务线敏捷转型,共有八个敏捷团队同时试点敏捷。敏捷转型委员会决定让管理团队的每一个人观摩一个试点团队的敏捷活动,从而切身感受到敏捷的精神和团队的进步。在第一个迭代结束后,八个试点团队中有五个团队没有完成迭代计划的工作。但是,每一个管理者带回到转型委员会的反馈都是积极正向的,因为大家看到了团队在主动学习、反思和追求进步的精神,以及工程师主动认领任务的工作士气,每个管理者走到团队看板上就知道项目的状态和风险,这一切都从前是前所未有的。于是,尽管不是所有的试点团队从迭代交付的结果上都看到了效果,管理层仍然坚定了继续向前走的信念。

三、让尽可能多的人看到成效

那些没有看到敏捷转型效果的人,往往对敏捷仍旧抱有怀疑态度。因此,要采取一切可以采取的传播手段,让尽可能多的人看到敏捷转型的进展。比如:当敏捷试点团队做出成效后做案例总结,请试点团队的同事现身说法做宣讲官。由于人们往往更加相信自己身边的人做出的效果,试点团队亲自宣讲所产生的影响力一般远远胜于那些负责推广敏捷的人所产生影响力。
此外,还可以在公司的内网上介绍企业里已经有多少团队在敏捷的道路上,并播放团队开展敏捷活动的现场照片和视频,让企业的任何一个员工都可以感受到敏捷的氛围,看到敏捷团队的开心工作场面和热情工作的士气。

再有,推荐一个很直接的手段:物理看板和超大电视屏的电子看板本身就是很好的影响他人的手段。从完全没有可视化到整个楼层的看板比比皆是,对任何路过的人都具有感性的冲击效果。

四、用量化数据证明成效

数据是不可质疑的客观事实。从敏捷团队和整个组织层面收集敏捷转型的反馈数据,将这些数据呈现在各层管理者的面前,对敏捷转型的成效会产生无可辩驳的说服力。但是要注意,千万不要为了创造成效而包装数据,这样反而会让人们对数据失去信任。

五、变革第二条路径:温和的渐进式变革

任何企业的变革(不限于敏捷变革)都可以归类为两种方式, 一种称为Kaikaku(突破性改革),另一种称为Kaizen(改善)。对于那些风险攸关的、企业文化偏保守的行业,无疑采用Kaizen的渐进式变革更加容易让各层管理者和员工所接纳,这是看板方法在银行业广受欢迎的根本原因。看板方法不仅是一种团队管理方法,也是一种牵引企业持续改善、实现渐进式变革的方法。


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