4000字论述：为什么很多企业敏捷转型都不太成功？

摘要：敏捷转型不是一场普通的变革，它有自己的特殊性，这就需要用敏捷的方式来领导敏捷转型，任何使用传统的计划驱动式的敏捷转型，最终都不会成功。

任何变革都是艰巨的。任何没有把敏捷转型当作一场变革来小心管理的企业，最终都难逃失败，或停滞不前，或悄无声息地结束的结局。此外，敏捷转型不是一场普通的变革，它有自己的特殊性，这就需要用敏捷的方式来领导敏捷转型，任何使用传统的计划驱动式的敏捷转型，最终都不会成功。原因有以下：

敏捷没有终点的

常踩的坑：
很多公司的管理层有这样的认识：我们公司已经做了敏捷好几年了，各方面做得还挺好的，敏捷的各种实践我们也都多少有去做了，现在没有什么可以做的了，敏捷转型对我们算是过去时了。”

敏捷与传统的CMMI导入和评级方法完全不同，敏捷没有统一的成熟度模型或评价体系。每个开展敏捷转型的组织永远行走在更加敏捷的路上，如果需要存在一个终点的话，那这个终点的名字就是Kaizen(持续改善)。

敏捷属于侵入式变革

敏捷对组织里每个角色的工作方式可能都会产生很大的改变，属于侵入式变革。

常踩的坑：
很多敏捷转型肤浅的企业让团队有了这样的认识：敏捷只是大家围着白板开会，比从前多开了Scrum那几个会。

通常，组织的变化可能有很多种，有的只是改变了流程中的某个环节，例如：服务器环境的审批权限从高层管理者下放到部门主管。这样的变化只是改变了准备服务器环境的等待时间，间接地减少了了客户的等待时间，这种改变还不能称之为变革。只有那些对组织的流程、制度、文化有本质变化的改变，才能称之为变革。

从瀑布开发方式转型为敏捷开发的团队，每个工程师需要学会将需求拆分成小粒度的故事，从最后一次集中式提交改变为每天提交多次代码，而且每次提交都编写自动化测试脚本，提交的代码没有通过测试，需要马上修改代码；对于引入测试驱动开发TDD的团队，还需要学会测试先行于编码，并且持续重构已有的设计和代码。这些都与他们之前的工作方式完全不同。

敏捷转型具有不可预测性

由于敏捷转型最终是对人、以及人与人交互方式的改变，这决定了转型过程中具有不可预测性。

常踩的坑：
很多企业做了敏捷转型的长期路线图，规划了未来3-5年内组织的转型路线。然后，每年设定了转型的目标，以及每个月的执行计划，并严格按照这个目标和计划执行。

首先，从来没有一家企业完全按照当初规划的3-5年路线图实施下去。当今的世界变化太快，等不到三年的时间，组织的战略方向已经调整，相应地，组织的重点和组织架构也跟着调整。上次做长期路线图的决策者已经换做他人。

其次，从来没有一家企业完全按照每年设定的敏捷转型目标和计划实施下去。在转型的过程中，总是有与计划不一致的新发现，原来做的计划不符合实际。

JurgenAppelo在其著作《管理3.0》介绍过：所有的组织实质是都是网络，这个网络由人、以及人与人之间的互动与关系构成。尽管人们用组织的层级关系绘制组织结构图，但是这改变不了组织是网络这一事实。这个网络不会完全按照你计划的方式执行，而是一个复杂的自适应系统。在你触碰了它后，它有所反应，通过它的反应，你才知道下一步怎么做。这都决定了敏捷转型不能用传统的计划驱动方式来控制执行。

敏捷没有标准

敏捷没有标准化的模板供企业照搬，敏捷也没有放之四海皆准的最佳实践。

常踩的坑：
很多组织喜欢了解其他公司的案例，或业界最佳实践，拿回来照着做。

也许你学过了一些Scrum或测试驱动开发（TDD）的课程，然后回到公司信心饱满地开干。但很快你就会发现，课堂上很完美的东西拿到自己团队里却碰到各种问题和困难。因为你需要探索:在你的团队里现有的组织结构、现有的流程、现有的团队能力和实践习惯的情况下，敏捷该怎么实践。生搬硬套一定不可行。

即使是同一行业的其他公司案例也只具有参考价值，不具备复制价值。你公司的情况一定有自己的特殊之处。即便是在同一个公司里的不同部门、不同团队，情况也会有不同。团队需要探索适合自己的敏捷，其他团队的敏捷具备学习和参考价值，但是不能直接复用。

那该怎么办？是否有成功的公式？

曾经在一次大会上分享上面这几点后，现场有同学一脸沮丧，说：“本来我不知道这么多，现在听你这么说，我感觉我们们反而没法做成了。”不是没法做，而是敏捷转型需要系统化地规划、组织、和领导，需要坚持不懈地改善。那么从哪里做起呢？

正如托尔斯泰所说：幸福的家庭总是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。我看过无数企业在转型路上的挣扎、失败，也看过和辅导过不少企业的成功，抽象提炼出来，那些成功的企业都有相似的要点。按照这个VELOCIT敏捷转型系统思考屋模型开展敏捷转型，即便不能保证100%成功，但是会让企业有章可循，能够避免很多不必要的失败。

这个模型就像一个屋子，有屋顶，有地基，有支柱，有人住，人有思考有行动，还会照镜子，就像我们每个人在家里一样生活。

屋顶：转型愿景(VISION)，即：为什么要实施敏捷转型

在敏捷转型开展之前，最高领导者需要向管理层以及企业的每一名员工清楚地描述：我们为什么要实施敏捷、实施敏捷转型后企业要达到什么样的状态。如果不定义愿景，绝大部分人就会为了敏捷而敏捷，茫然而动。可以想象，一场没有指北针的路途该是多么的迷茫失措，更何况如果组织有上千上万人走在迷茫的路上。

常踩的坑：
很多人由于没有来自高层领导自上而下提供指北针，导致思想意识是“领导要求我们敏捷，咱们尽力配合”，其实他们根本不知道WHY，结果敏捷是为了领导而做。领导要求的紧些，团队就会做的好些；领导要求的松些，团队就懈怠；领导不提了，团队就停了。

屋子的中央：以人为本（PEOPLE)，是转型的核心

敏捷转型系统思考屋的中央部位是人，是敏捷转型涉及到的所有员工。敏捷转型有的三个台阶：实践敏捷（Doing Agile）、思想敏捷（Thinking Agile）和文化敏捷（Being Agile）。企业的员工需要一步步经历这三个台阶，采用敏捷思想来思考，让敏捷成为自然的行为方式。因此，敏捷转型要以人为本，企业需要识别出对转型至关重要的角色，哪些人会起到排头兵的作用，哪些人可能会拖后腿，并围绕这些人展开转型工作。

屋子的左支柱：敏捷型组织(ORGANIZATION)

常踩的坑：
很多企业只是在现有的仓筒式组织架构基础上，硬着头皮应用敏捷实践，没有以特性或者微服务为单位组建全功能团队，仍旧是开发后台团队、开发前台团队、平台团队、测试团队、产品团队、UED团队。在这种情况下，每个团队仍旧互相依靠，无法独立交付潜在有价值的产品增量。

这种仓筒式的职能分工必须打破，早晚都要走上这条路，早动刀早收益。犹豫不觉、推迟重组风险，那是继续让组织效能缓慢，对市场机会的响应力保持迟顿的状态，等待竞争对手的超越。

屋子右支柱：敏捷实践(PRACTICE)，将敏捷与精益实践落地

团队需要掌握敏捷相关的实践流程和方法，并结合企业的现状和业务特点将其落地实施。敏捷实践有哪些，提供一张胶片：

常见误区：
这个图里，很多团队对“工程实践”部分没有时间做，只顾砍柴，不顾磨刀，也不知道需要训练“产品实践”部分，单单训练了管理实践。
此外，大部分的企业虽然着重训练和学习敏捷实践，但是，我们中国人在学校所接受的应试教育系统决定了很多人非常擅长“do”，缺乏系统思考，导致大部分企业把转型系统思考屋的其他组成要素都忘掉，导致屋子只剩下“实践”这个光秃秃的支柱存在，转型停留在“做实践”的表浅层面。

屋子的镜子：转型数据(METRICS)

敏捷转型系统思考屋的核心循环是数据反馈。敏捷旅途中，一切都不是静态或一成不变的，而是依据数据的反馈不断动态调整的。不论是团队试点敏捷，还是企业开展敏捷转型，都需要通过数据来量化的展示敏捷转型的进展、当前的问题，因此需要掌握数据分析，并在实操层面学会对重要的度量数据进行分析，才能采取有针对性的改进措施。

敏捷转型需要度量哪些数据，以及如何衡量转型成效？再提供一张胶片：

屋子的地基：敏捷领导力

在多数组织里，敏捷转型中途失败的根本原因是领导方式没有改变。领导者不只限于那些处于管理位置的人，例如项目经理、职能经理、中层管理者、高层管理者以及CXO等，还应该包括那些不在管理者位置却实际承担管理者作用的人，例如Scrum Master、产品负责人等，这些人都需要清晰的理解敏捷对于传统领导方式提出的全新的挑战。每个领导者都需要努力的向敏捷领导方式转型，才能打造持续成长的高效能敏捷团队或企业。

如果领导不懂敏捷，也不知道如何领导敏捷转型，那么转型在启动之前就已经失败了一半。

敏捷领导力包括哪些方面？再提供一张胶片：