大中型企业敏捷转型策略路线图-案例解析

设计敏捷转型的路线图

很多企业没有设计明确的敏捷转型路线图，走一步看一步，这样容易导致在前进的道路上方向不明确，动力不足，因为在任何时候人们都可能认为已经敏捷了，转型结束了。有了明确的路线图，让人们非常清楚当前我们处于哪个阶段，不要对已经取得的转型效果满足，因为使命没有完成，我们还需要迈向下个阶段。

如果对于只有几个团队的小型创业公司，也许不需要设计什么组织转型路线图，这几个团队沿着第一章介绍的Doing Agile→Thinking Agile→Being Agile三个台阶走就可以了。但是对于中、大型规模的企业，由于团队数量多，组织结构复杂，所有团队不可能齐步走。因此除了这三步之外，还需要有个大致的方向路线，牵引整个企业向前迈进。本文所介绍的转型策略，适合于这类企业。一般来说，企业所经历的敏捷转型大致遵循这样的路线（下图）

敏捷转型路线图

第一阶段：团队级敏捷

团队级敏捷，指的是以5-9人的小团队为单位开展敏捷转型。大部分企业想尝试敏捷转型，一般来说，都从选择一或几个团队开始试点。每个团队各自独立交付产品，彼此之间不一定需要有关联。当试点有效果后，组织往往会继续拓展敏捷转型的范围，鼓励更多的团队加入敏捷的阵营。

团队级敏捷的实践一般有以下：

• Scrum或看板方法
• 持续集成
• 涌现式架构设计
• 领域驱动开发
• BDD（Behavior Driven Development: 行为驱动开发)
• 自动化测试
• 结对编程
• TDD（Test Driven Development:测试驱动开发)

如果单个敏捷团队可以独立发布产品，他们可能会进一步尝试一些工程技术实践，比如：

• 微服务
• 持续交付流水线    
• 自动化运维

但是，对于那些由多个团队协作交付的大型项目来说，即使每个团队都在开展敏捷实践，对于整个项目未必能够看到明显的收益和效果。因为，大型项目关心的是整个版本、产品的交付效率和质量，团队与团队之间需要互相配合才能交付整个产品。

同时，对于每一个团队来说，在他们尝试敏捷的过程中，必然会碰到一些与敏捷相抵触项目流程、管理、和协作方式，为团队的效率构成枷锁，而这又是在团队能够改变的范畴以外。

案例：

某通信企业的一个产品线，其底层协议通信部门共有3个Scrum团队，他们每个团队已经实践Scrum一年的时间，每个团队搭建了CI（CI: Continuous Integration持续集成）系统，开始了自动化测试。

此外，处于该产品系统架构上层的单板软件层，由另一个部门交付，他们有6个Scrum团队，每个团队尝试Scrum也有几个月的时间，也在实践CI持续集成、自动化测试、TDD测试驱动开发、结对编程等技术实践。这6个Scrum团队从底层协议通信的3个Scrum团队获得协议通信代码后，与自己的单板软件代码集成后，作为单板软件整体发布出去。

由于这6个Scrum团队依赖那3个底层协议通信团队，若交付出对客户有价值的产品，在整个产品线的项目组织结构里，这9个团队缺一不可。单独任何一个Scrum 团队交付的内容都不单独产生价值。

而这几个团队虽然自己都在运行Scrum，但是互相之间的协同、对齐没有统一的机制来运作，每个Sprint都出现上层单板的A团队在等待底层协议B团队的一个组件就绪，导致A团队交付延期。

该产品线度量了Scrum试点前后的TTM(TTM:Time To Market上市周期时间)，虽然每个团队都在做敏捷转型，但是整个产品的TTM没有明显缩短。

对于这样的组织，就需要发展到更上一层的敏捷：产品级敏捷。

第二阶段：产品级敏捷

在一般的中、大规模企业，一个产品的创意从无到有，再到上市为止，可能经历如下阶段（下图）：

价值创造过程

这个过程跨越了市场、产品、研发、设计、生产、销售、运营等多个部门。对于那些软件、硬件集成的产品，还需要将软件项目（或软件项目群）与硬件团队拉通，对齐交付节奏才能确保整个产品的成功。

精益软件大师Mary（参考文献2）提出了八个精益软件开发原则，其中之一是全局优化原则：只有将整个价值的创造过程进行改革，消除浪费环节，优化全价值流[1]，提升整体价值流动的效率，才能最大化地提升组织的效率。因此，只有从团队级敏捷上升到产品级敏捷，才能够从客户的视角来观察：从一个创意或者反馈提出开始，到交付给客户为止的整个循环，如何加速这个过程。

产品级敏捷，是以整个产品的价值流为单位开展敏捷转型。产品级敏捷与团队级敏捷关注的视角有很大不同。团队级敏捷关注单个团队的效率、质量、和士气等等。而产品级敏捷所关注的是一个产品、或产品的每个版本的TTM(Time to market:上市周期时间)缩短，旨在拉通产品价值流的上、下游，将相互依赖的团队纳入同一个敏捷框架里，在需要的情况下调整组织结构，让价值流上的每个团队协同交付，最大程度地减少交接、等待，去除价值流动过程中的浪费，从而达到缩短TTM，并通过缩短产品的质量反馈时间而提高质量，最终提升客户满意度。

案例：

上个案例中的通信企业，在开展产品级敏捷后，应用规模化敏捷框架SAFe（SAFe: Scaled Agile Framework），将底层协议团队打散，与上层单板团队重新整合，成立真正的特性团队，从而最大化地去除了彼此之间的依赖。然后，应用SAFe的ART(Agile Release Train:敏捷发布火车)机制，将各Scrum团队纳入ART敏捷活动，协同计划、对齐节奏、密切协作交付，再也不是每个Scrum团队之间依赖交织，孤军奋战。

团队级敏捷的基本实践为产品级敏捷打下了良好的基础。进入到产品级敏捷后，团队级敏捷的实践仍然需要继续夯实。除此之外，在整个产品范围内，一般会尝试一些规模化敏捷和精益的实践：

•   价值流映射VSM（Value Stream Mapping）
•   精益看板方法（Lean Kanban）
•   项目组合规划和管理（Portfolio Planning and Management）
•   ART(ART: Agile Release Train敏捷发布火车)的组织架构及其流程
•   Scrum of Scrums

以及工程技术实践：

•   主干开发
•   微服务
•   持续交付流水线
•   DevOps

在很多企业里，更严重的浪费不是在产品的创造过程，而是大量产品或特性本身就没有价值或是价值很低。也就是说，这些产品或特性压根就不该走到图3-2中的第二步“形成需求”，而是在创意阶段就该被杀死。但是，很多企业做产品方式仍然是秉承着功能“越多越好”的思想，导致产生大量低价值的产品和无价值的需求。因此，产品部和市场部的工作方式，也需要拥抱精益的思想，向“更少的需求，更大的价值”的方向转型。本书第八章“用精益的方式做产品”专注介绍这个话题。

需要说明的是，不是每个企业都需要经过团队级敏捷→产品级敏捷两个阶段。在很多初创企业，一个Scrum团队就可以涵盖价值创造的整个过程，这样的企业就不需要经过团队级敏捷→产品级敏捷两个步骤。但是对于那些几百人、上千人、甚至上万人的大型产品线，完成一个产品的价值创造过程需要多个部门、或多个团队的配合，这时一般都需要经历团队级敏捷→产品级敏捷阶段。

即使对于非初创公司，也可以采用另一种转型策略：不经过团队级敏捷，直接从产品级敏捷开始自上向下转型。具体来说，企业以整个产品为单位试点转型，从转型的第一天开始，将产品价值流涉及到的上、下游团队都纳入敏捷转型范围，调整组织结构，组建Scrum团队，导入敏捷思想和实践。这样做的优点是：速度快。从产品级直接切入，涉及范围广，能够让管理层立竿见影看到变化。但是采取这样的策略，需要保证的先决条件是：领导需要有魄力决定在整个产品级组织范围内转型。此外，要配备足够的敏捷教练，教练既要深入每一个试点团队辅导，又要在整个产品级投入辅导和推动，否则整个产品级所有团队在不知道如何做的情况下，全部同时启动敏捷，混乱波及的范围大、时间长，也难以产生效果。

第三阶段：企业级敏捷

经历了团队级敏捷→产品级敏捷，产品从无到有，直到发布到客户的整个过程都已纳入了敏捷范围，但是这还不够。Mike Cohn（参考文献4）认为，产品研发或制造过程涉及到的部门和团队本来就在敏捷转型的范围。除此之外，那些支持部门例如人事、行政、财务、市场、销售等部门也应该纳入敏捷转型的范畴。并不是说这些部门自身需要开展敏捷活动，而是说，他们的现有流程不能与敏捷相抵触，否则会成为组织转型的重力，将拖累组织转型的步伐。

案例：

某企业一个产品线的一台服务器需要扩容。申请个大容量服务器，采购需要七级审批流程，审批流程走完后，采购还需要至少三个月的时间。因此，从提交申请到得到这个服务器，至少需要至少半年的时间。这样的效率严重拖累了产品交付效率。

在类似这种情况下，就必须在这些支持部门做改革，以业务团队作为他们的客户，以客户的视角来审视支持部门的效率和工作方式，考虑如何提升这些支持部门的敏捷性。这一阶段称之为企业级敏捷。