敏捷转型十五大坑及避坑指南

说起敏捷转型，我们多多少少都会遇到这样那样的问题，阻碍我们的发展进程。

这次我们请到嘉宾乐逢桓Ned老师为大家带来转型中的十五大坑以及避坑指南。Ned是Certified Scrum Coach，前华晨宝马敏捷转型负责人，CTC-Scrum联盟导师级认证，也是翰德恩咨询国际看板管理专家认证课的学员。本次分享涉及到世界500强实践经验，纯干货，不套路！

直播刚刚开始，翰德恩咨询首席咨询师王明兰老师和Ned就敏捷转型的话题展开了深度的讨论~

王明兰:敏捷型过中遇到各种挑战里面，你认为最大的top one的挑战是什么？

N ed: 我过去在回顾自己的转型过程中，我发现最大的坑就是领导没有完完全全的对敏捷转型整体负责。部分的领导会参与，不过参与跟负责完全是两码事，他有没有真正的去推动，才是关键，这会直接决定转型的成败。

王明兰: 在敏捷转型过程中，组织的领导者需要产生哪些变化？

N ed:需要的。首先我刚刚也讲到，变革是不应该交给下面的人而自己不负责的；另外，一个好的一个变革领导者，当他真的在领导转型的过程中，看过各各式各样的转型困难时，他应该“软硬兼施”的。

 

接下来是Ned的分享时间。 今天会分享三大块的内容：

1. 转型失败率高达60~70%的核心原因

2. 敏捷转型十五大坑

3. 避坑实践与思路探讨

在过去的N年里，我都在从事并且研究敏捷转型的问题，我发现一个非常有趣的事情。不管是麦肯锡还是IBM，就连哈佛business review也曾报道过，转型失败率高达30%-70%。

企业级的转型，它不是一个简单的流程调整，它是整个企业的转型，覆盖于各个方面。

为什么成功的概率如此之低呢？我们通过以下公式可以看出，成功的变革是基于一个成功的方案，核心则在于人对变革对支持度。

 

接下来我们进入今天分享的正题，敏捷转型中的常遇到的15大坑。

敏捷转型的四大维度

如果期待变革达到组织期望的状态，必须要从这四大维度去考虑。

第一， 流程（工具）

第二， 人

第三， 组织架构

第四， 文化

敏捷转型十五大坑 人维度

1. 第一坑：过去或现在的成功掩蔽了现在转型的紧迫性

2. 第二坑：不清楚为什么做敏捷，为了做敏捷而敏捷

避 坑指南：（ 1坑& 2坑）

举办管理层wokrshop，展开以下讨论：

•  将组织现有的战略与敏捷转型连
•  如果近期不转型会有什么影响？如果又过十年没有变化又会有什么影响？
•  转换成愿景并探讨通过什么渠道去沟通愿景  

3. 第三坑：未能激发所有人进行转型，尤其中层管理

避 坑指南：

• 定指标给所有人，所有阶层
• 管理层季度/月度数据检视
• 敏捷愿景沟通
• 常见错误：公开场合沟通愿景

4. 第四坑：只考虑“流程“，忽略了“人”的培养

避 坑指南：

• 工作坊体验
• 鼓励分享
• 升职挂钩

5. 第五坑：项目经理=》产品经理

避 坑指南：

• 将业务方变成大PO

6. 第六坑：未考虑如何授权PO和团队

避 坑指南：

• 通过实际案例理解授权的重要性
• 采用授权矩阵工具就授权达成共识
• 选价值和可行性最高的(Frequency, time-critical & economy of scale)
• 优化版五问法, 理解什么阻碍了授权
• 下一步计划
• 前提： C级别支持，工作坊 or 权威 （需基于实际情况判断）

 

敏捷转型十五大坑 - 流程与工具维度

7. 第七坑：度量体系相关

避 坑指南：

搭建度量体系，量化转型成果

每个子部门的指标拉通一致

不要采用过度度量与虚拟指标度量

8. 第八坑：“做敏捷”，但并不了解每个仪式，实践和方法背后的目的

避 坑指南：

• 敏捷教练和Scrum Master承担职责，不止关注做敏捷，还要传授敏捷每个仪式，实践和方法背后的目的

9. 第九坑：硬套敏捷框架

避 坑指南：

• Start with why
• 设定期望状态
• 关注解决什么问题
• 选择适当的“工具”来解决问题，达到期望状态和远景 （需专家的陪伴与参与） 

敏捷转型十五大坑 -组织机制

10. 第十一坑：依旧使用传统投资组合管理机制

• 预算申请

11. 第十二坑：绩效考核或提拔机制不匹配

12. 第十三坑：部门墙依旧存在 – 局部敏捷

13. 第十四坑：Agile COE设置缺失CXO或VP级别的大力推动

敏捷转型十五大坑 -文化维度

14. 第十五坑：管理层带来的“psychological safety（心理安全）”

15. 第十六坑：未能固化成为组织文化和行为准则

由于时间的关系，我们今天先分享了10个避坑指南，后边我们再找时间继续完成后边的5坑分享。

 

互动环节：

学员:  如何来定义一个组织敏捷转型是失败的？

N ed：在我看来，没有带来你想要的成果就是失败的，不在于你是否套用了某个框架。

王明兰：还有一种介于失败和成功之间的灰度状态，即好想有一点效果，但是不太显著。所以转型一定要目标驱动。

 

学员:车企的敏捷和一般软件的敏捷有什么区别？车企的敏捷教练除了懂敏捷，还要懂些什么和车有关的知识？

N ed：最近我也去学习特斯拉、蔚来等车企是如何敏捷的，你会意识到他们大部分的敏捷是精益，把浪费尽可能的减少。所以，车企的敏捷教练要懂精益，同时要理解敏捷的思维，原则，带来的价值。

王明兰：以我之前辅导过的传统的车企为例，车企是一个硬件软件一体化的整车产品，在我看来需要解决的问题就是，汽车整体产品是硬件系统，有机械，有电子，所以纯软件的一些工具和方法就无法直接搬到硬件的产品里，需要变通的去应用。

我之前给车企做，应用的是SAFe的规模化敏捷框架来去做整车的敏捷转型，SAFe在欧美是非常流行的，在车企里应用SAFe将硬件，软件，机械团队协同交付一个大型的，复杂的产品。

学员:敏捷转型的组织一般需要多长时间，4个月左右能做到什么程度？

N ed： 这么短的实际 ， 流程上有所转变，但是团队能力方面能达到什么程度不太好说

王明兰：一般甲方不会一开始变革就将组织结构，流程做重大的调整，往往采取的做法是选试点团队做试点。4个月可以达到试点初步见效，让管理者有更多的信心。如果在更大的组织范围敏捷转型的话，可能会需要调整组织架构，更改现有的流程。

 

还有很多问题，我们在这里就不一一列举了，同学们可以期待下次直播，到现场来跟嘉宾0距离互动哦~