业务敏捷路线图

在组织中进行业务敏捷转型，需要经历一段持续尝试和学习的旅程。我们基于对业界业务敏捷相关理念的研究和多年的实践经验，将业务敏捷转型分为以下 3 个重要阶段，如图1所示。

阶段 1 ：培育敏捷意识和接受度。 这一阶段的目标是开启敏捷转型，积累组织早期的敏捷经验，使业务团队对新工作方式建立信心。在敏捷转型初始的 6 个月内，企业选择几个试点团队尝试敏捷实践。在此阶段，培育高层领导者和试点团队成员使其具备敏捷知识至关重要，要确保他们对敏捷有充分的理解和认知，并建立共同的语言和工作模式，助力组织从敏捷转型的第一天就走上正确的实践道路。

试点团队通过敏捷工作方式，快速交付 MVP，获得早期业务成果，从而使高管层树立对业务敏捷的信心，身体力行地支持业务敏捷在组织里向纵深发展。

试点团队一般是从公司典型的业务领域选择一些有代表性的、一次性的 项目的团队。每个项目都有其各自的特点，因此它们可能应用的敏捷实践将 不完全相同，通过试点探索提炼得出的共性实践对整个组织才更加有意义。 因此，在试点团队的项目结束之后，组织需要复盘早期试点团队探索的过 程，对敏捷实践进行总结，初步建立起在本企业可复制的更多业务的敏捷工作模式。

图 1 业务敏捷路线图

阶段 2 ：将敏捷应用到核心业务流程。 这一阶段的目标是在核心业务流程中植入敏捷工作方式。在阶段 1 通过试点团队取得了积极的业务成果并获得高管层认可后，组织将敏捷的应用场景进一步拓展至核心业务流程，例如战略产品的创设、开发和运营，以及组织业务规划、品牌策略、组织战略规划、重点客户群的经营等，从而创造更广泛的业务价值，让敏捷在组织中的影响力进一步扩大。

在核心业务流程应用敏捷的过程中，组织需要注意继续保持高层领导者对敏捷的承诺度，对于产生的业务成效进行总结、宣传、推广，使更大的组织范围认同敏捷对核心流程的影响程度，从而为下一阶段的全面规模化敏捷做准备。

在此阶段的末期，需要建立敏捷转型委员会。敏捷转型委员会是由企业高管层亲自领导的变革小组，负责对组织的敏捷转型进行长期规划，对组织转型的过程进行治理，以及赋能更多的业务领域应用敏捷。敏捷转型委员会负责培育企业内部的敏捷教练种子人选成为专业的敏捷教练。敏捷教练需要在组织里推广敏捷理念、开展敏捷培训，结合敏捷原则、实践和工具及试点经验的分享为组织赋能，持续提升员工对敏捷的理解、热情和参与度。

在阶段 2 后，由于组织的核心业务流程实现了敏捷，人们对敏捷已经高度认同，此时达到了“引爆点”，可以在整个组织范围内所有的业务领域逐步、分批次应用敏捷，即进入阶段 3。

阶段 3 ：实现全面敏捷。这一阶段的目标是在整个组织层面实现规模化敏捷。此时需要通过重大的变革项目来撬动规模化变革。变革项目可能会以数字化变革、流程再造、敏捷变革等各种名义出现，但是本质上都会触动组织的业务运营模式，组织需要这样的重大变革项目来撬动整体改变。

变革不是一夜之间发生的，由敏捷转型委员会领导的变革项目需要对组织的每一个业务领域进行分类，规划每一个业务领域的转型时间，分批次应用敏捷。在此过程中，敏捷转型委员会需要审视哪些传统的工作流程、制度、工具需要保留，哪些需要改变，从客户旅程的视角分析，哪些流程环节需要数字化(即从线下转到数字化平台)。

总之，敏捷的本质是以客户为中心，通过不断学习、反馈和调整，以增量迭代 方式为客户交付价值的工作方法。因此，敏捷的理念不限于 IT 行业，适合于 任何提供产品或服务的企业。越来越多的企业开始在 IT 以外的产品和团队中 应用敏捷方法，以提高对市场和客户的响应力。