阿米巴及其他业界的创新型组织形态

瞬息万变的市场环境倒逼组织的领导者和组织设计专家革新组织思维， 探索新的组织形态。目前业界有多种创新型组织形态(包括阿米巴、合弄制、 青色组织、敏捷部落制等)，它们都在一定程度上带有敏捷的特征。下面对 这 4 种组织形态做简要介绍。

1.阿米巴

1959 年，稻盛和夫成立了京瓷公司，又在 1984 年成立了第二电信公司KDDI 。这两家公司一直保持着高收益，取得了持续发展，其原因就在于采取了基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理的经营模式，即“阿米巴经营”。

“阿米巴”(Amoeba)在拉丁语中是单个原生体的意思，属原生动物变形虫科，虫体赤裸而柔软，其身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定，故而得名“变形虫”。变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。这种生物由于其极强的适应能力，在地球上存在了几十亿年，是地球上最古老、最具生命力和延续性的生物体。

在阿米巴经营模式下，组织被划分成一个个小的团体，通过独立核算制加以运作，在公司内部培养具备经营者意识的领导，实现全体员工参与经营的全员参与型经营。阿米巴模式有以下 3 个目的。

• 确立与市场有直接联系的部门的核算制度。在阿米巴经营模式下，企业经营的理念和原则是“追求销售额最大化和经费最小化”。为了在整个企业范围内实践这一原则，需要把组织划分成小的单元，采取能够及时应对市场变化的部门核算管理。
• 培养具有经营者意识的人才。经营权下放之后，各个小单元的领导 会树立起“自己也是一名经营者”的意识，进而萌生出作为经营者 的责任感，尽可能地努力提升业绩。这样一来，大家就会从作为员 工的“被动”立场转变为作为领导的“主动”立场，这些领导中开 始不断涌现出与企业主一同承担经营责任的经营伙伴。
• 实现全员参与的经营。如果每一个员工都能在各自的工作岗位为自 己的阿米巴甚至为整个公司做出贡献，如果阿米巴领导及其成员自 己制定目标并在实现这一目标的过程中感到工作的意义，那么全体 员工就能够在工作中找到乐趣和价值，并努力工作。

阿米巴本质上是一套经营公司的理念和模式，中国的很多企业也在践行 阿米巴经营模式，尤其以生产制造业为多。

2.合弄制

为了打造应对市场变化、充满创新活力的高效组织，曾经是软件工程师 的布赖恩 ·罗伯逊(Brian Robertson) 在 2007 年提出“合弄制”(holacracy) 这一大胆的公司管理模式。作为一种全新的组织“操作系统”，合弄制彻底 颠覆了传统组织的权力分配、结构设计和决策方式，取消了传统意义上的 CEO 和领导者，把管理的职责分散给不同的角色，决策由团队和每个角色做 出。组织架构通过小的迭代规律性地进行更新，每个团队都进行自我管理。 每位员工都需要遵守同一部清晰可见的规则。

如图1所示，合弄制的组织结构就像一个大的“圈子”(circle)，大圈 里又嵌套着多个子圈(sub-circle)。每一个圈子保留自治权，同时又是更大 圈子的一部分，这就如同我们人体的细胞和器官一样，是一个可以自我调节 的有机体，作为一个独立的整体能够协调它的各个部分，作为其中的一部分 又能对上级进行控制，并且能结合当地的环境进行自我进化。圈子与圈子之 间，主要依赖“连接”(link)的角色进行信息交流与双向反馈，确保互相协调，共同实现组织的整体目标。

图 1   合弄制的组织结构

角色(role)是合弄制组织的基本单元。每个圈子都是一群角色的组合。 在合弄制中，一项工作被看作一个“角色”。角色是围绕工作而不是人来定义 的，并且可以经常更新。一个员工可以选择承担多个不同角色(一般为 7 ~ 8 个)。布莱恩 ·罗伯逊说他在自己的公司里大概承担了 30 个角色。在日常工 作中，不存在谁给谁下达命令，或者由领导来给你安排工作。每个人根据自 己的角色决定要干什么，拥有相当大的自主权，当然也需要对自己的工作结 果负责。一旦外部环境发生变化，激发了某些新的业务需求，而原有的角色 又不能满足时，合弄制组织可以快速设立新的角色以应对变化，再由角色和 人进行自由匹配，使组织更具弹性和灵活性。

2013 年，美国鞋类电商企业 Zappos (美捷步，当时员工 1 500 人左右) 开始探索合弄制，并于 2015 年宣布正式采用合弄制，在企业内部设立了 460 个圈子以及 4 700 个不同的角色，同时给予员工自主选择的权利。当时这一 变革引发了高达 29% 的离职率。经过 3 年的尝试，由于企业战略决策和员工自治之间存在无法克服的困难，组织效率和决策质量也并未得到提高，CEO 谢家华于 2018 年宣布放弃合弄制，但 Zappos 仍然保留了合弄制的一些特征。 Twitter 创始人创办的 Medium 公司也曾试行合弄制，但由于结果不佳，已于 2016 年宣布停止尝试。近几年，中国也开始有一些创业公司尝试应用合弄制。

合弄制是一次充满勇气和想象力的探索，它为企业更敏捷地应对市场变 化，充分赋能员工，提升员工使命感和发挥创造力提供了空间、土壤及可实 践的方法论。与此同时，合弄制引发的组织形态剧变，以及运转中不断产生 的高度不确定性，无疑给组织稳定性和员工个体能力及适应力提出了更高的 要求，为落地实施带来了巨大的挑战。

3.青色组织

2014 年，比利时作家弗雷德里克 ·拉卢( Frederic Laloux)借鉴整合心 理学的研究，结合 12 家业绩突出的欧洲企业 / 机构的调研案例，设想并描绘 出一种可行的突破现有组织机构模型的全新进化型组织机构模型：青色组织 (Teal)。

弗雷德里克拉卢认为，每当面临重大挑战时，人类心智模式就会进化， 并创造出一种新的合作方式和组织模式与之相适应。 回顾历史，人类意识发 展经历了从魔幻到神话、理性和多元化的转变，相应地，我们的组织范式也 不断升级进化：从最初崇尚武力、依靠暴力手段、强调绝对臣服的冲动型红 色组织，到层级森严、划分阶级、严格遵循仪式和流程的服从型琥珀色组 织，再到鼓励质疑和探索、激励创新、追求成果的成就型橙色组织，最后到 寻求公平、平等、社群、合作的多元意识型绿色组织。面对 VUCA 环境及势 不可挡的遍布式智慧的涌现，青色组织应运而生。

青色组织是一种革命性的新型组织范式，它将组织视为有机生命体，而 非机器。青色组织的运行基于灵活的同伴关系和自我管理系统，人们追求身心完整及真实的组织使命，并能够不断自我进化，更好地适应环境。青色组织实现了以下 3 个重大突破。

• 自主管理( self-management )。僵化的科层制管理结构被分布式权 限和集体智能所取代，不再有老板和下属之分，每个人都在去中心 化的开放系统中自主管理、敏捷协作；精简职能部门和管理流程； 决策权分散在组织当中，根据“建议流程”进行决策和处理冲突； 信息透明共享，鼓励集体智慧与参与；绩效评估和薪酬基于同业评 估。 3.2.2 节所介绍的合弄制就是青色组织自我管理的一种具体形式。
• 身心整合( wholeness )。通过创造具有安全感和包容度的空间与文 化，鼓励每个人卸下恐惧和伪装，坦然做自己，展现内在的完整性； 团队愿意真正地聆听、关怀和支持彼此。建立安全开放的工作氛围、反思空间和社群，通过冥想、故事分享等形式，帮助同伴间加深了解、拉近距离、建立信任，同时唤醒内心与直觉，生成更多的感知力与未来的可能性。
• 持续进化的使命( evolutionary purpose )。青色组织相信组织存在的 原因是为了使命，人们因为个人使命和组织使命同频共振而聚在一 起，商业与利益在这个过程中得到平衡，但不处于第一要位。公开、 透明地吸引合作伙伴进行共创，而非竞争。成员们不是企图预测和 控制未来，而是努力倾听和理解组织的发展方向，感知外部环境变 化，并充分发挥自己独特的潜力。

在全球范围内，青色组织已不再是一种幻想，无论在商业领域还是非营 利机构都涌现出一系列先锋组织及青色实践，包括美国的番茄生产和加工企 业晨星(Morning Star)、荷兰最大的居家照护组织博组客(Buurtzorg，规模 超过 8 000 人)、法国黄铜铸造公司FAVI、埃及的法律援助组织 AMERA 等。 近年来，在国内青色组织也开始萌芽，有越来越多的公司和机构开始尝试运 用青色组织的理念和方法论重塑组织。

面对复杂和不确定的商业和社会环境，青色组织为我们提供了全新的视 角和实践指南。青色组织是进化的组织范式，这也给组织一号位的意识进化 和组织治理能力提出了更高的要求：能够真正识别出痛点，找到合适的试点 切入，并在遇到挑战和阻力时坚持初心，以身为器，持续探索迭代，真正重 塑和指引组织提升自身的调适能力，更敏捷地感知和做出相应变化，持续实 现自我进化和未来的愿景使命。

4.部落制

部落制来源于瑞典的音乐流媒体公司 Spotify (声田)。Spotify 采用的组 织架构如图2所示。

图 2 Spotify 的部落制组织架构

整个组织由多个称为“部落”(tribe)的单元组成，每个部落中包括多个 “小队”(squad)。从横向的维度把拥有类似技能的人放在一起形成“分会” (chapter)和“协会”(guild)。详细介绍如下。

1．部落

部落是在相关领域工作的多个小队的集合，例如音乐播放器、后台基础架构等。可以看成迷你创业小队的“孵化器”。每个部落有一名部落长，他负责为部落内的各小队提供最好的栖息地。部落规模基于“邓巴数( Dunbarnumber)定律” a 确定。

2．小队

小队类似于一个高度自治、迷你的“创业公司”，肩负一项长期的使命，长期从事产品的某一部分或某一项基础设施工作。例如，功能特性小队专注于某块功能特性，如搜索功能；客户端 APP 小队专注于使特定的客户端平台(如 iOS 、Android)更容易发布；基础设施小队专注于让其他小队更有效率，提供工具和运维等支持，如持续交付工具、监控和运维。

小队的运行方式有以下特点：

• 小队成员不存在官方任命的团队领导。小队有一位产品负责人 (product owner )。各小队的产品负责人紧密合作，共同维护一个宏 观的产品路线图，指引整个 Spotify 公司的产品发展方向。每个产 品负责人也分别维护一个自己所在小队的产品待办列表(product backlog)。
• 小队有一位敏捷教练(agile coach)，帮助团队改进工作方式。
• 小队具备交付产品需要的所有知识和技能，例如设计、开发、测试、 发布等。
• 小队通常少于 8 个人。

3．分会

分会负责传播知识和开发工具，是一个虚拟的部门。分会由同一个部落 里具有相同技能领域或拥有相似技能的人构成，例如市场营销师分会、业务 分析师分会、前端工程师分会等。

分会有一个领导，是一个服务性的领导，类似于职能部门的经理，负责 教导和指导分会成员的工作、员工发展、定薪等。但是分会的领导同时也是 某个小队的成员，参与小队日常工作。

4．协会

协会的作用是跨部落分享知识、工具、代码和实践，属于轻量级的兴趣 爱好社区。协会的成员囊括整个公司的成员，聚集和分享特定领域的知识，例如领导力、 Web 开发、持续交付等。

每个协会都有一个“协会协调人”，负责组织和协调协会的活动。任何 人都可以随时加入或离开协会。

需要注意的是，Spotify 只是总结了自己公司的组织结构及工作方式，并 没有创造通用的敏捷组织框架。部落制在 Spotify 得以产生作用的原因主要 是 Spotify 公司本身有其固有的自组织和拥抱创新的基因。部落制在国内外一 些企业里均有尝试应用，在金融行业的 IT 组织里多见。一些企业只是模仿了 Spotify 里的“部落”“小队”的名字和划分，远不足以让组织产生像 Spotify 那样的效果。