从关注资源效率到关注价值流动效率

为了理解“流动效率”和“资源效率”的不同，让我们看一个例子 a 。

小李， 35 岁，最近经常感觉腹部疼痛，决定去医院看病，医生初次诊断后，开具了 B 超检查单。而该医院最近的一次 B 超检查需要 2 周以后。小李等待 2 周后做了 B 超检查。拿到结果给医生看，医生认为需要做肠镜检查。但是最近的肠镜检查需要 3 周后才能做。小李又等待了3 周，忍受着灌肠的痛苦做了肠镜检查。小李等待 1 周后出了结果，再次挂号找医生看结果，医生认为需要手术治疗，但是住院床位需要排队至少 1 个月。小李又开始等待医院住院部的通知，等待 8 周后，终于住院手术(见图 1)。

小李从初诊到住院，一共花了 3 个多月的时间，而他在医院接受检查和 诊断的时间还不到 3 天。在这个过程中，小李一直处于忐忑不安之中，因为 他不知道每一步检查会出现什么状况。

想象另一种场景，如果有集各种检查于一体的一站式服务的医院，小李到达医院，医生询问病情后，开具需要做的检查单，小李当天就在医院做了B 超检查。医生看到 B 超结果后，立刻决定做肠镜检查。小李做好肠镜检查的个人准备后，第二天返回医院接受肠镜检查。检查结果出来后，医生确诊，给出手术的意见，只要小李同意，第二天就可以住院手术。

图 1 传统的医院服务：从初诊到住院历时 3.5 个月

小李在我们假想的这个一站式服务的医院，从初诊到住院一共只花了 3天(见图 2)。上面两个例子中，组织资源的方式不同。

第一种，即我们每个人所熟悉的传统医院，组织聚焦于内部各个部门的资源效率，最大化服务客户每个环节的内部资源利用率，比如让医生每分每秒不停歇地看病诊断，超声等设备不停歇地运转，超声检查室的工作人员不停歇地检查，肠镜手术科的医生们不停歇地做肠镜手术，让病人队伍在身后等待。在这种场景下，当我们把视角切换到价值的流动单元，即病人，则会看到他们大部分时间处于等待状态，他们的体验非常不好。

第二种，即我们假想的一站式服务的医院，组织聚焦于客户价值的流动效率，以病人的体验为中心，在整个就诊服务过程中病人的等待时间很少，而对于医生及各个检查科室的设备来说，他们的门口也没有长长的病人队伍，甚至偶尔还有空闲。从时间的角度，病人体验到的 效率差距是几十倍。

图 2 一站式服务：从初诊到住院历时 3 天

让我们忘掉医院回到商业环境里，企业内部员工、设备的忙碌程度与客户无关，客户关心的是提出的需求得到快速满足。因此领导者需要转变视角，真正以客户为中心，从客户价值流的视角，关注承载客户价值工作的流动速度。如果我们想真正做到以客户为中心，在竞争激烈的环境下获得竞争力，必须关注客户在整个服务过程中的体验。