基于迭代的持续改善循环

其实，不只对于软件开发，人类的任何知识性工作和学习都是迭代的、 试错的过程。尤其在数智时代，各种新技术、新的商业模式带来了易变性、 不确定性、复杂性和模糊性，组织和个人更应该采取迭代式思维，小步试 错，及时根据新获得的经验、知识以及环境的变化来纠偏。

Scrum 迭代式开发框架

Scrum 是用于开发、交付和持续支持复杂产品的框架，是一个增量的、 迭代的开发过程。在图 1 所示的 Scrum 框架中，整个开发过程由若干个短的迭代周期组成，一个短的迭代周期称为一个冲刺(sprint)，每个冲刺的建 议时间是 1 ~ 4周。在 Scrum 框架中，使用产品待办事项列表来管理产品 的需求。产品待办事项列表是一个按照商业价值排序的需求列表，Scrum 团 队总是先开发对客户具有较高价值的需求。在冲刺中，Scrum 团队从产品待 办事项列表中挑选最高优先级的需求进行开发。挑选的需求在冲刺计划会议 上经过讨论、分析和估算得到相应的任务列表，我们称它为冲刺待办事项列 表。在每个迭代结束时， Scrum 团队将交付潜在可交付的产品增量。

图 1 Scrum 框架

Scrum 虽然起源于软件开发项目，但它适用于任何复杂的或是创新性的 项目。目前已被用于开发软件、硬件、嵌入式软件、机械制造、自动驾驶、 学校、政府、市场、运营等。

从更深层次解析， Scrum 的精髓有 3 个拆分和两个优化。Scrum 的 3 个拆分如下。

( 1 )拆分组织：把组织拆分成小规模、跨职能的自组织团队。

( 2 )拆分产品：把产品拆分成一系列小而具体的交付物。按优先级排序，估算每项小的交付物的相对工作量。

(3)拆分时间：把时间拆分成固定大小的短迭代(通常为 1 ~ 4周)，在每个迭代结束时对可交付的产品增量进行演示。

Scrum 的两个优化如下。

( 1 )在每个迭代结束后跟客户一起检查和反馈发布目标，并据此优化产品待办事项和发布计划，更新产品待办事项优先级。

( 2 )每个迭代结束后进行回顾，对团队的工作方式做优化。

因此， Scrum 是一个团队基于短周期迭代的自我改进的循环。

以下将以 B 公司的运行实践为例，介绍 Scrum 的具体应用场景和细节。

Scrum 团队的角色

之前介绍的跨国制药企业 B 公司应用 Scrum 框架作为敏捷团队的主要工作方式。B 公司的 3 类虚拟业务敏捷团队分别是整合品牌团队、数字化项目团队和关键业务项目团队。其中，整合品牌团队服务于品牌策略的制定与落地执行；数字化项目团队则肩负着开发数字化平台、开拓数字化创新业务的重任；关键业务项目团队则是基于业务的实际需求组建，在短期内冲刺完成关键任务或产出业务解决方案。3 类虚拟敏捷团队均由与实现业务目标密切相关的跨部门人员组成，横跨销售、市场、商务、医学、业务运营、财务、合规、 IT 、人力资源等各个部门。

Scrum 团队包括 3 个核心角色——产品负责人、Scrum Master 、开发团队。 B 公司基于自身的业务属性，在设置 Scrum 角色和应用Scrum 框架时进行了更符合业务特点的定制化设计。

B 公司在 Scrum 团队中共设置了 5 个角色，如图 2所示。

图 22 B 公司的 Scrum 团队角色

( 1 )项目赞助人：通常由管理层领导者担任。项目赞助人承担着 3 个重 要职责，包括：定义团队愿景，指引战略方向；为 Scrum 团队扫清公司管 理机制、流程和资源上的障碍，并解决所遇到的职能部门壁垒的重大挑战； 以身作则践行和倡导敏捷理念和敏捷工作方式。这里需要说明，在理论的 Scrum 框架中没有项目赞助人这一角色，但是实际项目中其实都有项目赞助 人在起作用，即便在有些公司里没有明确任命这一角色。在 B 公司，项目赞 助人是一个至关重要的角色，因为敏捷团队成员来自各个职能部门，而不是 来自单个职能部门，在这种情况下，需要任命高层领导者承担此角色，从公 司的整体战略和目标出发，而不是从单个部门的利益出发来领导团队。

( 2 )产品负责人：产品负责人负责定义“产品”，确定冲刺的工作范围 与目标，管理团队的产品待办事项列表，并通过与项目赞助人和利益相关者 进行有效沟通，确保内外部客户满意度和业务价值最大化。这里的“产品” 打上双引号，是因为业务敏捷团队的价值产出未必是一个实体产品，可能是服务，甚至可能是流程再造或者流程优化、商业模式重构、大型企业活动、 数字化运营平台等任何对业务有重要贡献的产出。不论团队的产出是什么， 都需要有类似产品负责人的角色来根据团队的愿景定义工作内容。

( 3 )跨职能团队成员：由 10 人以内的跨部门的人员组成，能够覆盖交付完整价值产出的各种职能。团队成员以自组织的方式工作，交付“产品”和业务结果。团队成员的人事编制可以仍旧隶属于其原来所属的职能部门。

( 4 ) Scrum Master ：负责引导团队的各项 Scrum 活动，包括冲刺计划会、 站会、待办事项列表梳理会、冲刺评审会、冲刺回顾会等，确保团队在工作 中遵循敏捷的原则和方式，辅导整个团队践行敏捷的理念。

( 5 )敏捷教练：作为公司层面的敏捷教练，对产品负责人、ScrumMaster 和开发团队进行辅导。

冲刺前的准备工作

在 Scrum 团队进入第一个冲刺前，需要一系列的准备工作，以便于在进入第一个冲刺之后，团队能够集中精力为冲刺目标而努力。B 公司梳理出可复制的“冲刺前准备工作清单”，用以指导每一个敏捷项目在冲刺前的准备工作。准备工作清单分为组织层面的准备工作清单(见表 1 )和团队层面的准备工作清单(见表 2 )。

 Scrum 团队的活动

B 公司的 Scrum 团队以两周为一个时间盒进行冲刺，有节奏地举行一系 列敏捷活动，最终产出业务成果，并促进团队成长。B 公司 Scrum 团队的具 体运行流程与图 1 保持一致，包含以下活动。

1．冲刺计划会议

冲刺计划会议是团队就本冲刺的目标和工作内容进行共识的活动。在 B 公司，冲刺计划会议通常历时 1 小时，具体步骤如下。 

( 1 )产品负责人提出希望在即将到来的冲刺中将要实现的目标，对团队展示已经排好优先顺序的产品待办事项列表。

( 2 )产品负责人与团队讨论本冲刺的目标、待办事项列表的内容、每条待办事项的验收标准，并与团队达成共识。

(3)每一个团队成员自主地将产品待办事项分解为具体的工作任务，并将任务在物理看板上用报事贴书写，或在电子在线看板上创建任务卡片。每一张任务卡片包含 3 个信息——任务、认领人及估算的任务完成时间，从而确保所有的任务公开、透明，且责任落实到人。

( 4 )在任务创建完毕后，团队成员一起审视任务之间的依赖关系、每个成员之间要如何协同，并对任务的工作量进行估算。若发现本冲刺的产能与计划的工作量之间有冲突，则需要对本冲刺计划的待办事项进行调整和取舍，以确保团队拥有足够的产能实现冲刺目标。最后，团队对本冲刺的目标进行承诺。

2．每日站会

每日站会用于团队就每日工作的进度、状态、风险进行同步，以确保冲刺目标能够达成。

考虑到业务团队的任务推进很难每天产生显著的增量，且 B 公司团队成员并非全职在敏捷项目中工作，他们日常也承担所属职能部门的工作，因此B 公司的站会频率通常为每周2 次，每次 15 分钟以内，既保持了稳定的节奏，也最大限度地节约了跨部门人员的时间。在 B 公司敏捷团队的站会上，每个人轮流简要分享以下 3 个议题。

( 1 )对上一次站会以来的进展进行更新，即：我做了什么？

( 2 )明确接下来的关键行动，即：我将要做什么？

( 3 )提出遇到的挑战和阻碍，即：我遇到了什么困难和阻碍？

这就是经典的站会“灵魂三问”。通过聚焦这 3 个问题，可以有效提升 会议的效率，防止团队跑题或陷入问题讨论和解决当中。成员攻克重要任务 时，会得到团队真诚的认可与嘉许；遇到困难和阻碍时，亦会及时提出并寻 求团队的帮助与支持。在冲刺的过程中，随着任务的迅速执行和待办事项在 看板上的快速流动，团队成员的士气显著高涨，团队的效能也有明显提升。

3．待办事项列表梳理会议

在待办事项列表梳理会议中，产品负责人组织团队成员对下一个冲刺中 已知的待办事项进行增减和优先级排序的。

4．冲刺评审会议

冲刺评审会议用于对本冲刺产出的“产品”增量进行演示，收集利益相 关者的反馈意见，以优化“产品”增量。冲刺评审会议在冲刺结束时召开。

在 B 公司，冲刺评审会议通常历时 1 小时左右，团队成员向项目赞助 人、利益相关者和内外部客户分享并展示本冲刺周期的产出与成果，且以开 放的心态积极寻求建设性反馈。产品负责人负责记录反馈，并将反馈用于指 引下一个冲刺周期的工作和“产品”的持续改善，确保对所有反馈皆有回应 和跟进。

在 B 公司，通常无须等到冲刺周期结束再集中进行演示，而是在整个冲 刺周期的任何时候，当团队成员有重要成果需要展示并亟须寻求反馈时，就 及时进行演示。演示者通常是待办事项的责任人和共同贡献者。在演示时，遵循敏捷宣言中“工作的软件高于详尽的文档”，以及敏捷原则中“可工作 的软件是进度的首要度量标准”，本冲刺成果的演示要呈现可用的“产品” 和真实可见的成果，例如，本冲刺交付的系统、本冲刺开展的市场调研的成 果、本冲刺开展的运营活动数据等。

需要注意的是，冲刺评审会议不同于常规的汇报会议，因此要避免赘述产出物的交付过程，也不要花费大量时间准备汇报材料，而是要演示真实的冲刺产出物。

5．冲刺回顾会议

冲刺回顾会议是团队对本冲刺过程中团队工作方式的反思和优化活动，在冲刺评审会议之后召开。

在 B 公司，冲刺回顾会议通常历时 30 分钟~ 1 小时。团队成员在 ScrumMaster 的带领下，对本冲刺过程中做得比较好的地方和待改善的领域进行讨论，并产出改善类的待办事项。冲刺回顾会议的关注点聚焦于提升团队的有效性，以及持续学习与成长，细节内容我们下次再深入展开。