突破研发团队,走向业务敏捷的四项基本原则

2020-11-23 09:00:00
敏捷助理
原创
268
摘要:如何建立端到端全价值链,优化全局,实现业务敏捷,来参加看板国际认证课程!
什么是业务敏捷?为什么敏捷转型必须突破研发团队?

要想活下去,业务敏捷是必备能力

l  技术的快速更新换代加速了市场的变化

十年前的我们无法想象,只有十年的时间,我们的生活方式已经发生了翻天覆地的变化。网上购物、app叫快递和送餐服务、云端异地办公、在线教育、共享单车、网约车、直播、小视频等等,这些都是近十年兴起的生活方式,而这一切都来源于互联网和移动互联网技术的普及应用。


在云计算、人工智能、物联网、区块链等科技领域,也不断有越来越成熟的科技产品涌现在市场上。今天技术的迭代速度比我们想象得要快得多,这种迭代的速度需要每个科技企业不断进行自我更新。

l  跨界颠覆让企业越来越看不清潜在的竞争对手

从未涉足我们所从事的行业的企业加入该行业,他们对我们的行业的认知和理解完全不同,他们的思维突破了我们所在行业的人们的固有思维模式。也许出租行业的每个老牌企业都没有预料到,现在人们出行的首要方式是手机里的软件,不再是在马路上等待出租车;各大自行车厂商可能也没有想到,今天共享单车遍布了大街小巷,不需要购买自行车,而且也不用再担心自行车被盗的风险;以前零售连锁店的代表是沃尔玛,今天在零售领域,国外成长性最高的是亚马逊,国内最具有代表的是阿里巴巴,而这两家企业都是互联网公司。数字技术带来跨界颠覆,行业的边界越来越模糊,企业也不得不随之打破和调整其经营边界。

l  用户对产品的期望越来越高

随着数字技术的迅速发展,可选择的产品越来越丰富,也越来越成熟,用户对产品的需求也越来越苛刻,企业的竞争比以往更加残酷。越来越多的用户希望参与产品的创造和产品体验的设计,用户的需求也更加难以捕捉。这需要用户运营和产品的开发过程结合在一起,企业需要在洞察需求、产品创造、体验设计、到交付服务的全过程与用户互动。

在这样的残酷背景下,企业必须让自己具备快速感知市场的变化和新兴机遇,准确把握用户的需求,并且采用有竞争力的解决方案响应最新的市场需求和新兴机遇,才能够在数字时代获取竞争优势。而这样的能力正是企业需要具备的业务敏捷能力。

业务敏捷究竟有哪些价值

业务敏捷与很多企业现有的组织设计和业务开展的方式有极大的不同,需要对整个组织层面进行变革。所谓组织,指的是一个企业,或者是企业里一个完整的业务单元。在越来越多的企业已经证明,业务敏捷从客户、创新、员工敬业度、业务增长及决策效率等诸多方面给企业带来显著的正面影响:
● 以客户为中心:与传统企业相比,业务敏捷让企业更加聚焦于极致的客户体验,以客户与产品和服务所接触的整个旅程着眼,做到端到端地客户体验优化。
● 加速创新:业务敏捷能够释放出团队的创新活力,团队自动自发地探索新技术和商业模式创新完成有挑战性的目标,提升业务绩效。
● 提高员工敬业度:业务敏捷通过授权团队,充分发挥员工主观能动性,从而激发员工的工作热忱,让员工更加敬业。
● 加快业务增长:业务敏捷让组织以目标为导向,通过快速决策、充分授权团队以及及时收集客户反馈,推动价值创造,减少不必要的资源浪费与内部成本,从而让业务增长更迅速。

● 加快决策效率:目标导向的决策流程和精简的层级结构大幅提升敏捷组织决策效率。组织在实践中对决策进行快速测试,并根据市场变化不断调整。

建设业务敏捷能力的四项根本原则

业务敏捷需要遵循以下四个根本原则:

1.价值链全程采用小步PDCA反馈环

在实际中,产品从创意到研发启动并不是一个直线的过程,而是一个探索用户和验证需求的过程,需要多次根据洞察到的用户需求来调整我们的产品创意;在产品研发阶段,我们也需要持续迭代和优化产品,每次发布后,我们需要收集用户的反馈,根据反馈决定产品下一步做哪些功能或优化以满足用户的需求;在产品发布后,我们设计用户增长的策略,也不是一步到位规划运营措施后就关起门来执行就万事大吉的,而是需要设计一系列的用户增长试验,根据试验结果调整用户增长的策略。因此,产品价值链的整个过程,从用户的需求洞察,到产品交付,再到用户运营,每个环节都需要采用小步PDCA反馈环,小步试验,快速调整。

2. 用户深度参与价值创造过程

毋庸置疑,用户是产品创意的灵感源泉。但是不幸的是,在很多已经开展敏捷转型的企业里,创意的灵感源泉仍旧是靠个别领导拍脑袋。意大利经济学家柏拉图于1897年提出二八法则:80%的财富集中在20%的人手里,而80%的人只拥有社会财富的20%。这种不平衡性在社会、经济、生活中无处不在,同样适用于做产品:产品中80%的功能只被20%的用户使用,而20%的功能被80%的用户使用。很多人直觉地以为产品里最大的浪费是Bug,其实不是。最大的浪费是没有价值的产品,以及产品里那些没有价值的特性。减少浪费的唯一手段,观察用户的场景,聆听用户的声音。让用户真正参与价值创造的过程。

3. 充分授权的全功能团队

传统的组织形态是以资源利用率为中心的职能型组织,产品的价值链穿越市场部、业务规划部、产品经理部、用户体验部、开发部、测试部、运营部、运维部。由于部门壁垒的存在,导致跨部门协作和沟通效率低下。此外,每个部门的职能角色各司其职,互相不了解彼此的工作。处于价值链上游的市场人员、产品经理等角色的人员不懂产品研发,通常以为交付是一件非常容易的事情,经常抱怨研发团队交付的产品与他们所提的需求总是有出入;处于价值链下游的开发工程师、测试工程师不懂业务,不了解客户的场景,只是单纯地实现了需求,也感受不到面向市场的一线业务人员的压力。


业务敏捷转型需要打破部门壁垒,组建全功能团队,负责产品的价值链全部环节。由于全功能团队将产品价值链各个环节、各个角色的交接和等待限制在了一个团队内部,因而与传统的组织形态相比,全功能团队极大地提高了沟通协作的效率,加速了价值的流动,从而让企业对市场的响应力大幅度提高。


更重要的一点是,这个全功能团队是被上级领导充分授权的。团队在确保产品的战略与公司战略一致的前提下,全权决定产品做什么、怎么做,并且运用业务敏捷的原则第一条“价值链全程采用小步PDCA反馈环”,不断提升团队的绩效。组织的高管层既要充分授权全功能团队,给予其高度的独立性和足够的资源,同时也让其承担相应的责任,权利越大,责任也就越大。

4. 一切决策依据及时获取的数据

传统组织开展业务由于采用长周期的、跨越多个部门的流程,导致获取数据的周期也很长,得不到及时的数据提供给团队和管理层作出科学决策的依据,同时,一般来说,传统组织获取数据和分析数据的意识也比较薄弱,很多时候是凭经验做决策。


经常出现的情况是,在产品立项阶段,由于用户调研周期长导致用户样本数量少,对用户需求没有清晰的洞察就开始立项;在产品研发阶段,对团队的效率没有度量,不知道从哪些地方着手来改善研发效能;在产品发布后,客户抱怨质量差,但是由于开发和测试周期长,很难定位质量问题的根本原因;产品上线后,获取用户使用的反馈周期长,导致产品改进的方向不明确。

团队在采用了第一条原则“价值链全程采用小步PDCA反馈环”和第三条原则“充分授权的全功能团队”后,所有的环节所耗费的时间极大缩短,因而团队获取数据也更加容易,团队可以在每个PDCA反馈环的“Check(检查)”这一步骤,依据数据分析的结果,调整下一步的行动计划。一切决策依据及时获取的数据这条原则贯穿价值链的所有活动,包括用户洞察、产品交付、产品研发、用户运营的所有环节。


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