如何让 DevOps 发挥期望的效益

2022-03-21 16:14:47
Prakash 王强
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如今几乎每个人都说自己在做 DevOps,但只有少数人获得了期望中的业务价值。这背后的原因在于,他们清楚地知道要让 DevOps 模式在组织中正确推行下去需要重点关注哪些地方,同时他们也知道业务价值是 DevOps 的终极目标,价值始于客户也终于客户。

DevOps 的正确应用需要关注四大要素:领导力、组织结构、DevOps 中的价值流图(VSM)和脉搏检查。这四个要素看似简单,但却最容易被忽视。只有组织真正做到时,DevOps 才会发挥出最大作用,为客户创造更多的业务价值。

一、领导力
领导力是目前在所有组织和行业中出现率最高的术语之一。这方面,给我启发最大的是领导力大师 John C Maxwell 的一句话:“一切事物都是成也领导力,败也领导力”。DevOps 也不例外,但 DevOps 是嘴上说的最多、行动做得最少的典型领域。

“人们在接受领导者的愿景之前,首先认可的是领导者本人。”——John Maxwell


组织成员在追随任何有价值的愿景或事业之前,首先会全力追随“有价值的领导者”。组织成员不会因为 DevOps “值得做”或是流行风尚就接受它,除非他们认可了推广这一愿景的领导者。因此,一个组织中的 DevOps 究竟会成功还是失败,完全取决于组织的领导者。下面是所有“DevOps 领导者”必须关注的一些关键问题:
  • 影响力——根据 John Maxwell 的说法,“领导力完全就是影响力”。DevOps 领导者必须有一定的影响力,才能在组织中发挥效力。
  • 以人为本,而不是以特权为中心——没有人会因为拥有的特权或头衔自动成为受人尊敬的领导者。领导者需要以人为本,时刻重视自己的下属。人们并不在乎你有多博学多识,他们的感受是否被重视才是关键的。
  • 创造 DevOps 文化——DevOps 是一种文化,整个组织都需要做 DevOps,这样才能成功。没有正确的心态和文化很难获得 DevOps 的全部收益,而创建正确的文化是领导者的责任。
  • 耐心——这是领导者所有应具备的品质中最有意义的一项。DevOps 转型确实带来了很多不确定性,而领导者的品格就是在应对困难、展示耐心的过程中体现出来的。
  • 富有远见——领导者不仅要推行企业愿景,他们本身就应该富有远见。领导者不仅能看到别人看不见的东西,而且还能比别人看到得更多。
二、组织结构
在大多数组织中,DevOps 团队的组织结构是什么样的?

职能结构可以说是今天众多组织中最常见的结构类型。这种结构的目的是将具备专业技能的员工按不同的功能分组,如 IT 交付、基础设施、运维、治理、DevOps 和测试等。每个部门 / 职能部门都由一个人领导,这些人再向一个交付单元的领导汇报,最后所有高层都向 CIO 汇报。这种职能结构的优点是将员工按照技能知识和明确的角色、职责进行分工,缺点是每个职能部门都可能会变得过于孤立,往往会忽略组织的整体性。但这种孤岛式的结构并不适用于 DevOps。
DevOps 由部门主管负责,他 / 她需要向组织的其他成员推销或证明这项服务。DevOps 部门主管与其他部门主管之间存在着“推销方 - 接受方”的动态关系。在整个组织中推广 DevOps 是 DevOps 部门主管一个人的直接责任,并非所有部门主管有同样的 KPI 要求。

DevOps 团队和其他部门之间没有协作,因为他们已经形成了“孤岛”。这种结构中,其他支持团队(如基础设施、运维、工具链等团队)并不总是与 DevOps 团队共事。最重要的是,企业看不到 DevOps 的价值,DevOps 总是被视为额外的开销 / 成本。为此,我提出以下建议:
  • 像其他 Scrum 团队一样,DevOps 团队应该是组织中的一个渗透性团队。为 DevOps 创建一个跨职能团队是非常重要的。
  • 为 DevOps 任命一名产品负责人,他应该能直接接触到组织领导,影响 DevOps 的路线图。
  • DevOps Scrum 团队应该由 DevOps、工程、工具链、架构、基础设施、运维人员和必要的业务代表组成。
  • 这种跨职能的设置应该是可复制的,并随着需求增长而增加更多 Scrum 团队。
  • 组织中的最高领导层应该承担起推动 DevOps 的责任。DevOps 需要组织文化进行转变,因此应该自上而下地推动。推动 DevOps 应该是组织中 CIO 的 KPI。


三、DevOps 中的 VSM

价值流(Value Streams,即 VSM)是一种可视化工具,能够客观地衡量和跟踪对组织最重要的事物,以及会给客户带来实际价值的事物。

VSM 用于衡量业务价值在实现流程中所有活动的流动情况,它清晰地展现了端到端价值流中的瓶颈,并帮助组织确定需要关注和改进的领域。当我们衡量流程的一个子集(如开发人员完成一个“用户故事”所需的时间或将变更部署到生产环境所需的时间)时,可以针对性优化价值流的部分。价值流图可以通过下面的步骤来完成

  • 绘制出你的现有 DevOps 流程图;
  • 指出存在浪费的位置;
  • 绘制你的 DevOps 流目标图景;
  • 与相关各方沟通交流所需做出的变更。
以下是 DevOps 中 VSM 的好处:
  • 帮助企业理解 DevOps 的价值;
  • 有助于识别瓶颈和痛点;
  • 在整个 SDLC 中创造可视性和可追溯性;
  • 清楚地强调浪费的部分;
  • 展示可以改进和自动化的地方所在;
  • 助力反馈循环;
  • 通过数据和可视化手段清楚地展示背景和流程。
今天,人们非常关注使用 DevOps 价值流管理平台来推动组织中 DevOps 的转型。这有助于为利益相关者提供更大的可见性,并帮助后者做出正确的技术投资决策,还可以在集成交付过程中形成实时报告并产生更多分析结果,进而促进价值流的持续改进。

四、对关键领域进行检查
组织要在一些关键领域做检查,包括:
  • 组织成员都是如何看待 DevOps 的?
  • 谁真正在倡导 DevOps?
  • 谁在阻挠 DevOps?
  • 谁是组织中以“稳定第一”的名义拖累 DevOps 推广工作的“恐龙”?
  • 为什么某些部门对你的 DevOps 实践不感兴趣,并不想采用?
  • 你的 DevOps 工具是否用过头了?
  • 对 DevOps 的早期采用者有哪些激励措施?
  • 你的领导层在让行业专家帮助你的组织方面有多开放?
  • 尽管有很多工具,但衡量指标的工作看起来是一项艰巨的任务吗?
  • 你有多长的时间与业务伙伴举办一次“展示和讲述”活动来展示 DevOps 的好处?
总之,对许多组织来说,DevOps 的旅程可能不是一帆风顺的。然而,如果专注正确的领域、聘请优秀的行业专家,肯定会获得更多收益。请记得,为组织实现“DevOps”是领导者的责任。
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