研发效能提升这场仗，怎么化被动为主动？

摘要：熊志男，翰德恩高级咨询师，原京东DevOps平台产品经理&研发效能专家。本文的目的在于想要帮助研发效能提升的关键角色——广大的研发工程师，能够从多角度、全方位，来看研发效能提升这件事情。在日常的研发工作中，能够持续地关注价值、保持专注且目标明确。

今天，我们一同来聊聊研发效能相关的话题吧。

我想可能有很多人和我一样，最初对于研发效能的理解就是等同于研发效率，认为只要从技术和工具层面持续改进，把原来需要人工执行的操作变为可以自动化执行的，就可以实现研发效能的提升。

当我抱着这个理念在工作中频频碰壁时，我才重新思考它的价值，而我现在常常拿军队的工程能力和组织效能来类比研发效能，不知道你对于研发效能这件事又有什么样的认知、想法呢？

可以说，研发效能，绝对是2022年软件研发领域最热的词之一。不过你有没有发现，针对研发效能的看法，出现了两极分化？

一些人极度重视研发效能提升，他们投入时间学习相关知识、搭建工具链和度量体系；而另外一些人却是持有负面的看法，认为研发效能是个噱头，终有一天会搞垮团队。

研发效能＝工作时间？

研发效能＝个体的效率？

之所以出现这样的分歧，在我看来是由于不同人的视角不同，进而出现了不同的观点。就如凯撒大帝的名言里说的：“人们只会看到自己想看的东西”。

比如有些管理者甚至错误地把研发效能和工作时间等同起来了，只要团队投入足够多的工作时长就能够得到研发效能的提升。

这种认为加班能带来效能提升的想法，是存在明显逻辑错误的，效能是对效率和效果的综合评价，这种思路明显是只考虑效果而忽略了效率的做法。

另外有些工程师把研发效能等同于个体的效率，认为只要从个人角度干活儿爽了就能带来研发效能提升，而不需要再通过度量给自己戴上紧箍咒，觉得研发效能就是管理者为了压榨员工而编造的谎言。

管理者VS员工

整体VS局部

其实这种情况，应该是管理者只关注效能的结果数据，而忽略了团队成员的感受，由于管理者关注的效能代表了整体，而员工个体代表了局部，往往整体和局部存在关联性的同时，又存在一定的差异性。

而研发效能，恰恰是从提升个体效率和整体协同两个层面着手，从而才能够使一个团队组织在一起达到一加一大于二的效果。

实质上，之所以产生这些对于研发效能的负面的看法，就是由于从管理者角度和从一线工程师角度，对其理解存在不一致。而在如火如荼的研发效能提升运动中，一线工程师往往处于被动位置，即使对于一些研发效能提升的做法和度量指标并不一定完全认同，也不得不去努力适应。

下面我就分别从两种视角，来分别梳理下对于研发效能的理解。

其中包含管理者视角对于研发效能提升做的不到位的地方，以及工程师视角如何正确理解和应对研发效能提升这件事情。

理论上来说，管理者视角对于研发效能的理解，应该是更接近其真实意义的，因为效能的本意就是强调工作成果的最终有效性。

从整个企业组织来说，其工作成果的最终有效性是让企业的业务达成目标，获得成功，而企业的管理者是更关注和理解业务成功这件事的。

业务结果固然重要，

管理不到位却暗藏隐患

但实际情况是，有些管理者在关注最终结果的同时，却在一些细节方面做的并不到位。

举个例子，就拿最常见的做法来说吧，他们简单粗暴地用研发效能度量结果数据，在不同团队或是不同个体之间横向对比，这就会导致研发团队和工程师之间的过度内卷。

那怎么做才能够少走弯路，改善或改变这样不良的业务现状等？下面我将结合过往的一些实践中总结、归纳沉淀下来的经验，以及一些切身心得，与你进一步讨论交流下。

我主要将围绕目标的一致性、关注团队和个体的差异性、关注基础设施和工程师文化建设这四个方面，分别阐述下建议管理者着重关注的地方。

Get这四招，助你破局

1）目标的一致性：在很多企业内部，不难发现，往往主要是由管理层负责整体目标的制定、大方向的决策，而下面的团队则逐级实现目标的拆解并负责具体任务的执行。

而目标和方向的正确性，是业务是否能够获得成功的一个关键条件。

那么当有些组织由于层级过多或者其他原因，造成了上级管理者制定的目标和方向，并没有很好地传达下去，导致下级团队没有获取足够的信息，就会使执行者之间形成各自的理解，当彼此之间朝向相反的方向产生反向作用力时，就会形成内耗从而降低整体的组织效能。

总结一句就是：上传下达多把关，层层目标拆解好，不然，内耗低效跑不了。

2）关注团队和个体的差异性：由于制定度量标准和流程机制是需要成本的，那么有些管理者常常为了节省成本，而采用统一的度量标准和流程机制，来衡量和约束不同的团队和个体。

拿这样一个例子来说：

中后台研发团队和前台业务研发团队的效能指标，理应是存在一些差异性的。

中后台研发团队所开??