敏捷环境下的分层员工激励体系

2021-02-09 09:00:00
敏捷助理
原创
242
摘要:不同的人,对他来说,当下的首要激励要素不同。激励员工这个事,领导得操心,建设分层激励体系,针对不同员工的当下,拿出适合他的激励因子。不给钱是万万不行的,但是光拿钱说事也是不够的。

每个领导者都希望团队的每个成员积极主动,每天自我驱动、饱含能量地工作,就跟每天打了鸡血一样。但现实往往恰恰相反,你可能犯愁怎么解,却不知解药就在你身上。领导者的责任之一,就是要创造一种良好的土壤和环境,团队成员在这个环境中感觉受到激励,而且开心地工作。
 
首先,探究人的需求层次。人所需要的是不是只有钱?

理解人的需求层次

作为领导者,如果连你自己都没有感觉受到激励,那么也就不可能为你的团队创造这样的环境。

如何做呢?钱给够了大家就受到足够激励了吗?并非那样简单;更何况,钱是永远给不够的。

此外,如果你所在企业的薪酬制度决定了根本无法给员工提供业界最高的薪酬水平,难道就无法激励员工了吗?当然不是。

依据马斯洛的需求层次理论(下图),人潜藏着五种不同层次的需要,而且,在不同的时期表现出来的各种需要的迫切程度也不尽相同。



人当下最迫切的需要才是激励他行动的主要原因和动力。当低层次的需要基本得到满足以后,它的激励作用就会降低,其优势地位将不再保持,高层次的需要会取代它成为推动行为的主要原因。长久的热情是由高层次的需要激发出来的。人的最高层次需要是自我实现。

对于领导者,你的激励体系里最好包含这五层的全部。如果嫌麻烦,那就简单粗暴,多给点钱,但是,钱不是万能的,总有人有更高层的需求钱是满足不了的。
比如,笔者反思自己的职业生涯:曾经就职于4家世界500强企业,其中包括1家国企,1家民企(华为),1家欧企,1家美企(微软)。如果只是差钱,完全不需要在世界500强之间穷折腾,而是其他的需求没有得到满足。

最底层:生理需要

在企业的办公环境里,尽量多考虑一些让人工作愉快的设计。比如:舒服的茶水间、洗手间、办公位、会议室、网络环境等。这些貌似不起眼,但是如果不舒服,就会让人极大不爽。这些属于企业能够满足的生理需求范围。

案例:

笔者曾经在一家企业做顾问,他们的会议室设备总是有各种问题。团队每次进到会议室开会,不是椅子坏了,就是投影仪打不开,或者连不上网络,至少折腾10几分钟才搞好。这种事高频发生,不仅降低效率,而且让员工产生烦躁感。

在现代社会里,生理需要的范围在扩大,有网友在马斯洛需求模型的底部加了“电源+Wi-fi”,如下图所示。

在互联网时代,如果没有办法上网,人会感觉非常不安全。因此充电电源和Wi-Fi演进成为企业的必备设施。此外,一个装修风格明快、年轻化的办公环境,相比那些老旧、古板的办公环境更让人轻松愉悦。

安全需要

安全感包括人身安全、信息安全和心理安全。人身安全不用说,如果你所在的公司是一家合法的企业,这个应该都不成问题。信息安全在大部分的企业也不是个事儿,但有些企业有严格的信息安全规定,如果员工有意或无意违规,就会受到相应的惩罚,这会让员工产生紧张感。

案例:
某外企通信研究院有以下信息安全规定:员工不可以带自己的电脑、Pad等计算设备进入公司;手机带入时要封上摄像头;在公司里禁止拍照、摄像;外发邮件需要抄送上级;出差期间使用公司的笔记本不可以登录私人邮箱、发微博等等。如果员工下班回家取下手机摄像头上的封条照相给家人拍照,而第二天进入公司的时候又忘记找安保人员重新打封条,那么他出来的时候麻烦就大了。

比信息安全对人影响更大的是心理安全。在你的企业里,员工是否放松自如地表达自己的观点?大家对不懂的事情是否敢于提问?这些虽然貌似简单,但遗憾的是,在很多企业里都做不到。


案例:
某银行IT部门,在各种会议上,任何一位上级领导讲了自己的意见后,团队都鸦雀无声。领导以为大家听懂了,执行没有问题,但是会后团队会凑在一起开小会,猜测领导是什么意思。没有人敢直接问领导,大家只能自己揣摩,然后按照揣摩执行;执行后跟领导汇报,如果被批评,说明领导的意见领悟错了。

在这样的组织里,领导营造了一个人人惧怕他的氛围。作为一个领导,让大家惧怕你,好处是组织具有绝对的执行力,你说一句话,没人敢不执行;但是坏处更多:团队缺乏创新精神,不敢尝试新事物,每个人唯唯诺诺,每天担惊受怕,不敢问问题确认你的意图,不敢发表自己的意见,明明知道领导是错的或者考虑不周的地方,也闭嘴执行。因此,在这样的环境里,不仅没有创新,有效的沟通也是稀缺的,从而间接地产生大量的浪费。

社会需要

●团队的每个成员都需要在团队中找到自己的明确位置,从而产生存在感;每个成员都有与其他人沟通和协作的需求,孤立无援是一种很痛苦的感觉。我们可以在几个方面着手满足员工的社会需要:
●团队成员的角色定义要明确。如果有的成员不清楚自己的角色,他就无法放开手开展自己的工作。
●在物理空间上尽量让团队坐在一起。物理距离在很大程度上决定了人与人之间心的距离。如果同事散落坐在不同的区域,他们之间的关系也是疏远的。
●定期举行茶话会等团队建设活动,增强团队的凝聚力。
●领导者要花时间与团队在一起。这里说的在一起,不是说在一起开会、工作、讨论问题,而是说在工作时间之外,花时间与团队成员吃饭、喝咖啡、聊天等,从而拉近与成员的距离。

案例:
某世界500强技术创新部门的总部在深圳,在京城设立高端专家组。每个专家指导一个前沿项目的研发。由于技术研发团队在深圳,所以远在京城的专家们通过在线会议与自己的研发团队沟通协作,每年与团队也见不了几次面。
部门领导也在深圳办公,在遥远的帝都成立了专家组后,部门领导没有召集过小组例会,没有跟专家开展过一对一的谈话,也没有关心过新入职的专家是否适应公司的环境、科研条件是否具备等等。一年内,专家组人才大量流失,离职率高达20%。部门领导看到这个结果后才意识到自己需要采取一些措施,而不是把人招进来就可以自动发挥自己的作用。

在这个案例中,管理层显然没有满足专家组的社会交往的需要。每个人感觉在孤单地工作。

尊重需要

每个人都有被尊重的需要。如果人受到尊重,他会更加喜欢所在的环境。遗憾的是,对人的不尊重是很多企业里的常见病。经常见到领导对下属的咆哮、谩骂、羞辱式批评,这会让领导者在其他方面所做的一切激励员工的努力付诸东流。

很多领导者虽然没有这些恶劣行径,但是在尊重员工也上不知道该做什么。有以下措施供借鉴:

1. 感谢信

对于已经开展敏捷实践的团队,我比较喜欢在回顾会议中插入感谢信的环节,具体如下操作:


在回顾会议的开始,主持人给每个人准备一个信封和一张A4纸,让每个人回顾这个迭代的历程,为你所想表达感谢的同事写一封信。大家都写完后,每个人将信传递给坐在你旁边的同事,每个同事念一下传到自己手里的信,然后帮助写信的同事交给被感谢的同事。每次收到感谢信的同事都有些小激动甚至意外,因为自己觉得做了一件不值一提的小事,但是对于别人确是件很有意义的事。收到感谢信的同事一般会将信珍藏以做纪念。


为什么要采取写信的方式呢?因为我们中国人大多数都比较内敛,将感激用语音表达出来不是一件容易的事情。此外,我们经常觉得团队里互相帮助是应该的,没什么好感谢的。感谢信是有效的团队粘合剂,能够凝聚团队,激励大家为了达成团队的目标互相帮助。当然,不要每次回顾会议都做感谢信,做多了大家就厌倦了,反而起不到激励的效果。

除了回顾会议上的感谢信,在一些公司里设立了咖啡角感谢墙的方式,如图是大连一家创业公司艾特密科技咖啡间里的感谢墙。任何时候大家想要对公司里任何一位同事表达感谢的时候,就可以用一张A4纸或便签纸,写上同事的名字,以及感谢原因。



2. Open Door
很多外企有“Open Door”的政策,即:企业里所有管理者办公室的门保持敞开,任何一名员工都可以走进管理者的办公室,与他交流工作上的问题和想法,或者关于公司有什么意见想反馈。

案例:
笔者曾经在一家欧洲企业工作,该企业严格实施Open Door政策,从基层领导到公司的CEO的办公室都保持敞开,鼓励员工走进他们的办公室交流。管理层不介意员工越级反馈问题。在这家企业里工作的员工的精神状态是自由放松的,即使薪资水平与同行有落差,离职率也保持在业界很低的水平。


3. 参与式决策
事实表明,如果管理层在各种会议上聆听大家的发言,并且有时候采纳了员工的意见,那么员工会感到自己受到了尊重,工作动力会更强。相反,如果大家只是被动执行了管理层的旨意,那么动力会大打折扣。因此,在各种会议场合,让员工一起参与决策,既能够提升决策质量,也激励了员工的积极主动性。


自我超越需要


如果员工认可所在的企业、部门或者项目组是个很好的学习平台,与自己的职业发展目标一致,那么员工工作的内在动力会更强。尤其在当今时代下,人们生活在高度不确定性的环境里,人们在职场上有普遍的焦虑症。如果领导者依托自己企业的业务,让员工看到公司的发展前景,并且在HR的帮助下,为员工设定相对明晰的职业发展路线,让每个人看到自己的未来成长之路,就会缓解大家的焦虑,让大家更加安心地好好工作。

案例:
某企业的开发工程师离职率高达22%,HR统计员工离职的原因有多种:薪资没有竞争力、地理位置偏远、看不到职业发展前景,而最后一个原因占比最高。每个开发工程师入职后就浸入在无穷无尽的编程中,没有人告诉他们,每天这样过会发展成什么样子。资深的工程师没有待够两年以上的,所以没有一个榜样让大家看到自己发展目标。

总结一句话

以上分层的体系,用一句话来说就是:不同的人,对他来说,当下的首要激励要素不同。激励员工这个事,领导得操心,建设分层激励体系,针对不同员工的当下,拿出适合他的激励因子。不给钱是万万不行的,但是光拿钱说事也是不够的。

本文截取自畅销书《敏捷转型:打造VUCA时代的高效能组织》:
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