带上Product Owner的Title,你就称职了吗?

2021-04-08 09:00:00
敏捷助理
原创
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摘要:决定做什么,永远比如何做更重要。

决定做什么,永远比如何做更重要。


如果用一条龙比喻一个团队,龙头正是产品负责人。龙头歪了,龙身和龙尾舞动再用力也是在往错误的方向使劲。但是,很多企业在从传统模式向敏捷转型后,很多人被任命为产品负责人(Product Owner),但是这些同事原来的岗位可能是传统产品的产品经理、研发经理、销售、业务分析师等等,这些角色在向产品负责人(Product Owner)的转变过程并不一帆风顺,而企业又没有给予足够的重视,导致企业里合格的产品负责人不多,在这种情况下,尽管团队(龙身+龙尾)通过敏捷转型能够让自己的行动变快了,但是龙头并没有摆正。

敏捷机制下产品负责人的职责

产品负责人(Product Owner,简称PO)的首要责任是将产品的价值最大化。产品负责人虽然是Scrum框架里的角色,但是不论采用什么敏捷方法、做什么产品都需要类似产品负责人的角色。在很多企业里也许不叫“产品负责人”这个名字,比如在很多互联网企业里叫“产品经理”,其具体职责与产品负责人的定义也有些出入。关于这个角色叫什么,以及具体职责如何定义并没有绝对的对错,但是产品负责人的职责定义值得所有企业借鉴。

产品负责人不止负责将产品送上市,而是管理产品的整个生命周期,具体职责有:
  • 建立产品愿景。
  • 与内部和外部利益干系人、团队一起规划产品发布。
  • 与客户、用户等外部利益干系人和企业内部利益干系人协作,获取他们的需求和反馈,在Scrum团队里代表内外部利益干系人的声音。
  • 在Scrum流程中与开发团队、Scrum Master密切合作交付产品
  • 作为管理产品待办事项列表(Product Backlog)的唯一负责人。
产品待办列表的管理包括:
  • 清晰地表述产品待办列表项,确保产品待办列表对所有人是可见、透明和清晰的;
  • 对产品待办列表项进行优先级排序;
  • 保证Scrum团队下一个迭代要做的工作是确定且足够细化的;
  • 确保Scrum团队对产品待办列表项有足够深的了解。
产品负责人不是一定要亲自完成上述工作,可以由开发团队或其他角色配合完成。无论如何,产品负责人是对上述工作负责的人。在一些企业里,产品负责人还有主导产品设计、管理产品预算、准备产品上市、用户运营等工作,不在Scrum流程里定义的范围内。

大型产品需要建立产品管理团队

一个产品需要有唯一的产品负责人,而不是多个人。对于大型产品,经常会成立产品管理组,将产品划分为多个子产品,每个子产品有专门的产品负责人负责。但是对于整个产品来说,产品负责人只有一个,如图所示。


产品管理团队
图片来源:《敏捷转型:打造VUCA时代的高效能组织》

其中,产品的总负责人可以兼任其中一个子产品的产品负责人。每个产品负责人与一个开发团队密切协作打造产品。

管理层必须对产品负责人授权和赋能

Scrum Master和产品负责人都是企业敏捷转型的关键角色。企业对产品负责人的角色有正确理解,让产品负责人顺利行使其职责对敏捷转型有关键作用。企业需要为产品负责人提供的支持包括:

尊重产品负责人的角色定义,对产品负责人充分授权

常踩的坑:

一些企业虽然任命了产品负责人,但是管理层习惯对产品的需求直接下达命令,对发布计划指手画脚,导致产品负责人无法决定产品的范围和时间,成为管理层的产品代理人。

剥夺产品负责人的决策权,会导致产品的利益干系人、开发团队对产品负责人的角色不再尊重,从而产品负责人无法有效行使其职权,每当需要他决策的时候,他会说:“等我征求一下领导的意见。”
  • 设立专职的产品负责人
以下兼职现象很常见,但是需要避免:
  • 产品负责人兼职Scrum Master
产品负责人和Scrum Master由一个人兼任,会让团队继续沿用从前的以项目经理为中心的集中式管理的方式,不会产生任何变化,导致敏捷转型失败。
  • 产品负责人兼职开发或测试工程师
这相当于一个人既定义产品又亲自成为开发团队的一员,Sprint结束还要验收自己做的产品。指挥官和操作手这两个角色本身具有矛盾性,让一个人同时承担不仅会让大家不尊重产品负责人的角色和权威,也会让兼职的产品负责人倍感痛苦。

案例:
小路是一个资深开发工程师,对业务非常熟悉,同时也是技术大牛。团队大部分人都是校招入职的新员工,对业务和涉及的技术没有经验。此时正赶上公司敏捷转型,需要任命产品负责人。管理层考虑再三,没有其他的人对这块业务更懂,所以产品负责人非小路莫属。但是也只有小路能带领大家攻破技术难关,因此,让他继续做开发骨干。

团队开始试点Scrum后,小路经常感到很纠结:在制定发布计划的时候,他从业务需要的角度希望规划一些高价值但难度大的特性,可是他又担心团队搞不定;在Sprint评审的时候,他逐一验收由他主导开发的特性,感觉完全是走形式。
  • 产品负责人同时兼职做多个产品的负责人
一个产品负责人若要承担好前面列出的每项职责,需要付出巨大的精力,因此聚焦很重要。如果一个产品负责人同时兼职多个产品,必然导致无法聚焦做好每个产品。凭经验看,一个产品负责人同时与两个产品的利益干系人和开发团队协作已达到其所能承受的极限。

让团队正确理解产品负责人的角色

常踩的坑:
在很多企业里,产品负责人从一个项目经理、版本经理或原有的产品经理转型而来,而经常这些职位在团队里属于偏高级的职位。因此,当企业任命产品负责人之后,团队仍旧将产品负责人与其原有的职位对应,以为只是换了个名字。甚至在一些企业里,人们误以为产品负责人是开发团队甚至还是Scrum Master的领导,因为在敏捷转型前,这些人就是他们的上级,如图所示。



对产品负责人角色的误解
图片来源:《敏捷转型:打造VUCA时代的高效能组织》

大家带着这样的扭曲认知工作,Scrum就无法正确开展,团队也无法实现自组织,敏捷转型必然不会成功。

产品负责人需要培育哪些能力

产品负责人对产品的成功起着至关重要的作用,很多企业没有认识到产品负责人的重要性。如果产品负责人的能力不足,有再好的开发团队、再好的Scrum Master也难以让产品成功。进入互联网时代后,由于互联网产品在近些年才发展起来,互联网企业的产品负责人职位的缺口很大,大量新的产品负责人仍在懵懂中;同时,对于传统行业来说,原有的产品经理需要拥抱敏捷和精益思想,转型为产品负责人。

那么,产品负责人需要具备哪些能力?

领域知识

产品负责人需要具备产品所涉及领域的知识。如果产品负责人对产品相关领域了解不深刻,就无法决策产品做什么、不做什么,哪些特性价值高,以及产品该如何设计,他完全无法开展自己的工作。因此,领域知识是首要条件。

具备长远视角,制定宏观愿景和长远规划能力

产品负责人需要能够带领团队畅想未来,憧憬未来要打造一款什么样的产品。他需要能够着眼大处,具备商业思维,深入市场和用户,制定出产品的长远规划。

擅长沟通和谈判

产品负责人的绝大多数时间花在沟通上。产品负责人需要与内部利益干系人、外部利益干系人、开发团队密切协作。内部利益干系人包括企业管理层、市场人员、销售人员、售后人员、运营人员等各种与产品活动相关的人。外部利益干系人包括客户、用户、合作伙伴等。产品负责人需要具备出色的沟通能力,才能够将各种角色的声音汇聚成产品的输入。产品负责人要擅长管理利益干系人的期望,决定不接纳需求的时候,善于对利益干系人说“不”。因此,产品负责人需要掌握一定的谈判技巧。

洞察力和创造力

产品负责人要能够洞察市场的变化,研究竞争对手的商业模式;需要能够深入用户,洞察用户使用产品的场景,捕捉用户的痛点。挖掘痛点后,需要具备一定的创造力,与团队一起形成有创新性的解决方案。

执行力

产品负责人不仅要带领团队创建产品愿景,还要能够带领团队将愿景落地执行,包括:学会用精益创业的方法不断验证产品与市场是否达到适配,掌握制作产品的路线图、创建用户画像、创建和维护产品的待办事项列表、书写用户故事等技能,制作产品的发布计划,与团队制作迭代计划,从而才能将雄伟的规划逐步纳入到各个迭代中交付,实现产品的价值。
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