没有这个前提,敏捷团队将成为一盘散沙

2021-04-20 09:00:00
敏捷助理
原创
40
摘要:理想的情况下,团队成员能够自动自发又高度地自组织工作。但是如果没有统一的目标,大家力气不往一处使也不行。

团队自治与统一目标的关系

前面的文章有介绍过如何在敏捷的体系下激励员工(点击查看),以及如何赋能知识管理工作的团队(点击查看),完成这两个步骤后,理想的情况下,团队成员能够自动自发又高度地自组织工作。但是如果没有统一的目标,大家力气不往一处使也不行。如图所示团队自治与统一目标的关系,团队目标不统一会产生很大的问题。



团队自治与统一目标的关系(图来源:Henrik Kniberg的博客)

第一象限:

领导设定了明确目标,又规定了怎么执行。
在这种情况下,团队自组织的权利被剥夺。

虽然目标统一,但是实现目标的办法未必是最好的办法,而且团队的工作状态是被动执行领导的指令。

第二象限:

领导设定了明确目标,让团队决定怎么实现目标。

在这种情况下,团队能够群策群力找到最好的方式,自动自发地实现目标。

第三象限:

领导没有设定目标,却对团队如何做事做了规定。
在这种情况下,团队只能是领导说怎么做就怎么做,但是不知道为什么要做这些事情,其意义是什么。
这样的团队是最不开心的。

实际上没有人在真正领导这个团队。

第四象限:

领导自己有目标,但是没有有效沟通目标,也没有规则约束团队如何做。
在这种情况下,每个人为自己所理解的目标而努力,但是徒劳无功,因为大家各自努力的方向不一样。

如何设立统一的组织目标

因此,领导者需要统一组织的目标,这个目标具备以下特点:

有高度

企业的目标要高于任何一个部门的目标,一个部门的目标需要高于任何子部门的目标,而一个团队的目标需要高于团队里任何个人的目标。能做到这一点的关键是,要以客户为中心设立目标,而不是以自己为中心设立。组织的目标是为了给客户提供价值,客户不限于外部客户,也可能是内部客户。比如,对于企业的IT系统,他们的客户就是企业内部的员工。以客户为中心的目标会牵引整个组织将注意力转向对外,胜过将注意力放在内部的优化,以及部门之间、团队之间的利益争夺和政治斗争。即使是组织内部需要优化,也是从外部的目标分解而来。

足够远大

目标应该不是那种短期内就可以容易实现的,这样才可以激发团队努力奋斗。

目标现实

目标做到了足够远大,但并不是大得上了天,得让团队有信心实现,否则就成了摆设。目标既远大又能够让团队有信心的办法是设计一个目标实现的路线图。比如:“我们的目标是三年内在同类产品中实现用户量第一。为了达到这个目标,我们第一年达到用户量百万,第二年突破三千万,第三年破亿。”

设立目标要当心以下几个不利于目标执行的点:

目标不要贪多

可以采用“1个愿景+3个目标”的结构,即:设立一个伟大的愿景,为了实现这个愿景,我们需要实现三个量化的目标。

不要用目标恐吓团队

有些领导者试图用恐吓团队的方法来打造强有力的执行力,号称“达不到目标你们就要…(降级、降职、失去工作等)”。让团队担惊受怕地工作,会触及他们的马斯洛需求层次模型的底层需求“安全感”,从而团队的注意力会转向担心自己的工作,而不是琢磨如何把工作做得更好。不要让团队在担惊受怕中工作。当今的中国社会处于最好的时代,不缺工作机会。恐吓团队会促使团队成员离开这个集体。

不要频繁更换目标搞运动

有些领导者想法多,今天要求团队要达到一个伟大的目标,过了一段时间,又提出一个新的方向,团队无奈跟着一会跑到东,一会又跑到西。如果领导者的目标更换频繁,说明愿景不清晰。领导者应该重新思考:我们未来到底要成为什么样的组织?

如何确保目标高效实现

目标设定后,怎么确保整个组织拧成一股绳,朝着一个目标努力呢?业界比较流行的方法是OKR(Objective & Key Results:目标与关键结果)方法。有很多OKR的书籍,本文不再展开。此外,若要保证团队高效地达成目标,还需要注意以下几个实操点:

保持团队稳定,不要将团队拆来拆去
如图所示,任何一个团队都会经历以下四个阶段:形成期,振荡器、正规期、成熟期。因此,每个团队从组建到成熟期都是需要时间和曲折的过程。拆散一个团队重新组建,势必重新走这四个阶段,从0开始逐步走向成熟期。


团队发展的阶段

最初的团队成长四阶段理论是由Bruce Wayne Tuckman于1965年建立并发表的。他的“Tuckman阶段”理论建立在对团队动态的研究上。他相信(今天已普遍公认)一个团队若要成长到能有效合作并产出高质量成果,这些阶段是必经的。在1977年,Tuckman与Mary Ann Jensen将“解散”作为第五个阶段。

依据团队发展的阶段理论,我们需要注意以下事项以保障团队的稳定性:

保护团队不受打扰、中断

只有团队每个人将时间和精力集中在团队的共同目标上,才有可能高效地实现目标。Scrum团队中的Scrum Master有“牧羊犬”的职责(点击查看),负责保护团队不受外界干扰。对于组织的领导者,他们同样承担了整个组织的“牧羊犬”职责,负责保护整个组织不受与目标不相关的事情所打扰。这个说起来容易,做起来难,因为每个组织都有很多利益干系人,组织的领导者也有他的上级和同事,这些人都会间接地对团队构成影响或打扰。组织的领导者就像整个组织的Scrum Master兼Product Owner,管理组织的各种利益干系人的期望,为组织设立明确的目标,在执行目标的过程中保护组织内的每个团队聚焦目标,精力不被分散。

基于数据,透明、量化管理

实现组织的目标是长期、艰巨的过程,在这个过程中需要掌握实现目标的进展,从而及时采取措施调整。如果没有透明的、量化的数据,就无法知道当前我们在哪里,下一步该怎么做。充分利用数据分析,可以有效地辅助领导者决策,帮助组织在目标实现的过程中少走弯路。
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