业务敏捷化,如何帮助企业应对快速变化的市场
- 2021-07-22 09:00:00
- Test Ninja
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当今世界的变化比以往任何时候都要快,大大小小的企业都在努力跟上时代的步伐,不想被新的时代所抛弃。
同时,由于今天的网络很发达,用户容易获得信息,用户之间交流更充分,这样用户比以往更了解市场、了解产品,更容易独立地做出选择,而且对产品、服务的期望也更高。企业的员工也相互攀比,希望更高的薪水、福利和干更有意义、更有趣的工作,流动率比以前也高得多。
因此,今天的企业面临着越来越大的挑战,只有高效率、适应性强和敏捷的组织才能在这个不可预测的市场中茁壮成长。
这就是本文要讨论的 业务敏捷性(Business Agility)。虽然之前我们也说过:一切不以业务敏捷的Agile都是伪敏捷,而且一个组织的敏捷程度只取决于它最不敏捷的部门!
1. 那什么是业务敏捷呢?
业务敏捷就是以客户为中心,为客户的利益而适应、创建和利用变化的良好能力和强烈意愿,从而使业务具有快速的响应能力、良好的适应性和弹性,能够及时满足用户的需求变化,甚至让企业对市场的反应比市场对企业的反应更容易预测。业务敏捷性这种强大的适应性和可持续的业务能力,将企业和用户紧紧地捆绑在一起,成功地走向不确定的未来。
业务敏捷的核心是一种组织能力,是指组织能够快速适应市场变化的能力,是指在不影响质量的前提下,以高效的方式适应和引导变化。即使在今天VUCA时代,业务敏捷的组织也能持续保持竞争优势,不断改善行为和提升自己的能力,促进业务的敏捷性,使企业和个人在应对复杂、不确定性和变化时更具适应性、创造性和弹性,从而持续改善组织运作,获得更好的结果。
如果你的企业还不具备业务敏捷性,就需要进行数字化转型,改变思维方式、工作方式和协作方式,从而促进自己的企业变得更有弹性和创新性。这种业务敏捷性体现在组织的思维方式、组织驱动力、组织文化等多个方面:
- 组织驱动力:以客户的需求作为驱动力;
- 思维方式:成长性思维方式,保持开放的心态;并具备良好的批判性思维方式,善于反思,如对现状的质疑;
- 敏捷文化:以客户和结果为导向、跨团队协作、价值交付和快速适应的文化。
2. 业务敏捷模型
这里介绍一种业务敏捷模型,包含12个交互域,跨越四个以客户为中心的维度。每个维度中的域都是同等重要、必要且相互关联的。1)客户为中心,以及客户关系
- 董事会
- 劳动力
- 合作伙伴
2)领导力
- 人员管理
- 一个团队
- 策略的灵活性
3)个体
- 成长性思维
- 卓越的技能
- 责任心和可信赖
4)运作
- 结构化敏捷
- 过程敏捷
- 企业敏捷
3. 客户为中心,以及客户关系
我们将客户域置于模型的中心,以表示:客户至上、企业是因客户而存在,客户就是企业中每个人从事业务的原因。没有客户就没有企业,体现了企业的价值观。这里的客户,可以从付费的客户扩展到更为广义的客户——合作伙伴、上下游生态、社区等。直接围绕着客户的是关系维度,尽管每个变化的具体定义取决于组织类型(如私营公司、国营公司、公共事业企业、非营利组织等)。但无论如何,企业员工都有责任为客户提供价值,董事会是股东意图和所有权的最高表达,而合作伙伴(如供应商、分销商等)使业务得以发展。
当我们建立在以客户为中心和长期成功的基础上,这使公司管理层能够追求长期的利益,而不是短期的胜利。同时,我们需要一个与使命一致的、充满激情的、被授权的员工队伍,由具有强大的文化契合度和潜力的个人组成,以适应特定的职位。最后以灵活性精心设计的、由客户价值驱动的伙伴关系,实现企业和合作伙伴的协调和互补的合作方式,适应市场的变化。
4. 领导力
从外部看,着眼于业务敏捷性的特征,基于领导力去构建、塑造一个敏捷的组织,每个人都可以成为领导者。
5. 个人
这决定着敏捷组织如何交付价值。
- 成长性思维要求个人对持续学习和个人发展持开放态度,并且在动态和模糊的环境中有不断尝试的勇气,不惧怕失败,能从失败中学习;
- 卓越技能定义了以敏捷的方式交付高质量工作的技术,对创造价值最具影响力;
- 良好的责任心和可信赖激励个人和团队承担责任,能够及时做出明智的决策和调整。
6. 运作
这定义了敏捷组织的工作方式。- 结构化敏捷定义了个人、团队和部门之间的关系,以创建一个敏捷的组织,以便轻松而不受干扰地拥抱新的机会;
- 过程敏捷性包含一系列相对独立的价值流,为客户创造价值的服务中能够根据需要及时进行调整和不断发展;
- 企业敏捷性可扩展跨部门、部门、组织以及最终组织之间的工作方式,使业务操作治理框架支持(而不是扼杀)个人和团队追求突发机会。
7. 总结
业务敏捷性最好被看作是文化、人员和技能的持续和系统的发展,而不是聚焦于有限的几个领域的事务。企业需要将客户视为系统的一个组成部分,而不是将其分离开来。当公司只把投资集中在过程敏捷性或结构化敏捷性的转换上,而没有涉及到业务的其他部分,从而导致不平衡,这种敏捷转型常常会失败。也正因为如此,许多组织看到当前采用敏捷的回报在减少。
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