领导规模化敏捷变革八步法之二：组建敏捷转型委员会

“人们已经尽他们最大的努力工作了。问题在于系统本身，只有管理者才能够改变系统。”—爱德华·戴明

在上一篇文章《独家详解：领导敏捷规模化变革的8个步骤》中，介绍了这张图以及第一个步骤：唤醒意识，树立危机感。

本篇介绍第二个步骤：组建敏捷转型委员会。

很多企业只任命了一个人来牵头负责敏捷转型，一般这个责任名义上落在了CTO（CTO: Chief Technology Officer 首席技术官）或COO（CTO: Chief Technology Officer 首席技术官）身上，而这些CXO自己一般不会亲自做这件事，他一般会任命PMO（PMO: Project Management Office:项目管理办公室）总监牵头做，当然PMO总监自己也不会亲自做，他一般会任命团队里的一位项目经理来兼职做。这种非正式的、单靠个人的努力来实施组织转型，从一开始就注定了难以成功的结局。

为什么要成立转型委员会

敏捷转型需要全民各个角色的参与。因此，只有建立强大、广泛的转型领导联盟，覆盖组织的各个部分才有成功的希望。企业典型的领导联盟是“敏捷转型委员会”。每个组织从决定转型的第一天起，就应该成立“敏捷转型委员会”。敏捷转型委员会由高层领导作为Sponsor，成员由Sponsor任命组成。当然，在你的企业里不一定叫“敏捷转型委员会”这个名字，但是一定要有相应的组织来承担以下职责：

设定敏捷转型的目标，并为敏捷转型的结果负责。
向全员沟通敏捷转型的愿景，确保全体员工理解转型的紧迫性。
成立敏捷教练团队，为管理层、试点团队提供敏捷知识的导入和实践能力的辅导。
为各个敏捷团队提供障碍解决通道，即团队暴露出来的超出自己控制范围的组织层面的障碍，上升到转型委员会解决。
设计敏捷转型的路线图，推广敏捷转型的成果，扩大转型的范围

常踩的坑：

虽然在很多企业里有类似企业转型小组的机构。但遗憾的是，在很多企业里这样的机构缺乏最高管理层的参与，从而难以推动变革。在另一些企业里，这样的机构没有有效地帮助敏捷团队移除组织的桎梏，反而成为监督团队实施敏捷的警察。

转型委员会如何构建

敏捷转型委员会的组织运作方式类似于一个Scrum团队，包括：

(图片来源《Scrum精要》）

1.产品负责人Product Owner

组织的高层领导是敏捷转型委员会的Sponsor, 就像组织转型委员会的产品负责人。他对组织转型的结果、投资回报率最终负责。

Sponsor需要向敏捷转型委员会表现出对转型的高度支持。这种支持不只是表现在口头上说“敏捷很重要，大家都要支持”这类空话，而是身体力行地在行为中得以体现，以影响整个组织的任何人。比如，他需要有时间参与转型委员会的例行会议，并在需要的时候提供需资源、做出决定以支持转型的开展。

2. Scrum Master

敏捷转型委员会一般任命一位负责人，来推动转型委员会的日常事项实施、移除组织转型的障碍。这个人就像Scrum团队里的Scrum Master，因此人选至关重要，理想的情况下具备以下条件：

对新思想、新方法非常有学习和尝试热情
具备强烈的紧迫感
人脉广泛，在组织里具备强大的影响力
坚韧不拔，有耐心，遇到阻碍不妥协，遭到批评和指责不气馁

自身的领导风格属于教练型领导，而不是命令控制型领导。拥抱敏捷领导力的理念，现身说法，以身作则，在行动上实践敏捷领导力，是其他管理者学习的典范（第10章介绍敏捷领导力）

3. Scrum开发团队：构成强有力的转型领导团队

有效的转型领导团队可以由Sponsor亲自组建，或者任命转型委员会的Scrum Master来组建，但决不能是一盘散沙。转型领导团队要小而精，保证每个人都是合适的人选，且高效自组织运作。那么应该找什么样的人来构成这个团队呢?

对企业或所在组织以外的情况有一定了解的人，不是那些聚焦于内、只埋头关注自己所在的组织的人。对外界保持关注的人，一般比较开放，知道自己组织的差距，对业界的新技术、新方法愿意尝试。开放的人也会更容易共同创建转型的愿景。

在组织内部具有一定的可信度、社会关系和权利地位的人。如果转型团队的每个人都是具备这样的影响力的人，那么转型的愿景就会比较容易传播到整个组织的每一个角落、每一个员工。这样的人也更容易影响那些自己所能触及到的团队产生改变。

熟悉企业内部运作机制和研发流程的人。只有这样的人才能根据企业的现状将转型愿景落地实施。否则，再伟大的愿景恐怕也将成为空中楼阁。

具备规划、组织和控制权威的人。这些具有正式权威的人在推行一项新事物的时候，所受到的阻力会小一些。即便遇到阻力，也会比那些没有权威的人更容易消除阻力。正式权威，不一定是那些有“硬权利”的人，还可以是那些有“软权利”的人。比如，专家、教练等。如果一位员工被企业内部公认为具有权威的知识和经验，那么即便他没有职权上的权威，也比较容易被大家信服。

具备沟通愿景和激励团队等领导技能的人。这样的人，能够在自己所能触及的范围内将转型愿景沟通清楚，为每个员工所理解。并且，在日常工作中，能够以身作则，让大家看到榜样的力量。他们能够设计有效的激励措施，或者提供指导建议，从而促进大家支持转型。

理想很丰满，现实很骨感

如果Sponsor能够找到企业里这样一些人组建领导联盟，那一定是坚不可摧的。但遗憾的是，这样的人不多。企业里总是有一些占据权威地位的职能经理们不情愿将敏捷转型放到日程上。这时候，应该采取以下措施：

Sponsor对这些职能经理做危机意识的教育。

充分利用那些对转型有热情的职能经理层，以及那些保持开放心态愿意尝试的经理层纳入转型领导团队。

对于那些拖后腿的阻碍型职能经理，暂时不要放入转型领导团队，让他们感受到边缘化的滋味：高层领导在从事的一项非常重要的工作没有他。然后，逐步让其他管理者感染这些人。

转型领导团队不限于只由领导构成。实际上，对于一个大型企业，转型领导团队可以有多个团队。

构建转型委员会的案例

某大型通信企业H里一个800人左右的业务线，在一开始决定敏捷转型的时候，业务线的总裁李总就成立了转型委员会。他任命一位开发部经理作为敏捷转型的一线负责人，负责组建委员会以及主持敏捷转型的日常工作。业务线总裁每周亲自参加转型委员会的例会，对转型委员会的Backlog每一个代办事项给出建议。

被任命做转型负责人的这位开发部经理，本身负责一个200人规模的部门，他本人多年在探索和尝试新型研发能力，经历了IPD、CMMI、瀑布等方法的洗礼。他曾经担任过产品经理、项目经理、测试部经理等，对企业的研发流程非常熟悉，人脉关系非常广泛。在他知道世上有“敏捷”之前，他本人的领导力风格就属于教练式领导，因此深受大家的爱戴。虽然他对敏捷了解得不多，但他欣然受命。由他组建的敏捷转型委员会有以下成员：

业务线总裁
自己
每个职能部门的经理

由于敏捷转型需要逐步打破职能部门分工的壁垒，重新组建Scrum团队，因此需要得到各部门的支持。

此外，各部门经理属于自己所在部门的最高领导，部门员工看最高领导的决定行事。因此，各部门经理需要在敏捷转型委员会里。

产品部总监

如第二章介绍，产品经理需要转型，深入参与敏捷团队的运作。因此产品部总监作为产品经理的最高领导需要进入转型委员会。

项目总监

项目经理是转型的中坚力量之一。作为项目经理的最高领导者项目总监自然成为转型委员会的成员。

PMO总监

PMO工作人员一般在企业中推动和指导敏捷的实施。因此PMO总监自然加入转型委员会。

试点团队的Scrum Master或团队Leader

试点团队的Scrum Master或团队Leader在转型委员会中的作用是反馈自己的团队在实施敏捷过程中遇到的阻碍，需要组织级的流程和制度做哪些改变，以及需要哪些资源上的支持。

所有这些成员并不完全满足上面列出的转型委员会人选的那些条件。其实大部分人一开始都是处于懵懂地“走一步看一步”的状态。但是这位开发部经理亲自参加培训、阅读大量敏捷书籍，并深入试点团队理解敏捷，观察敏捷给团队带来的变化。他还带动敏捷转型委员会成员一起深入试点团队做“Gemba walk（现场管理）”，逐渐地感染了其他管理者开始拥抱敏捷，并积极参加到转型活动中。Gemba walk：现场管理，是精益生产的实践。指的是管理者在实际的工作场所中进行观察、寻找问题，将潜在的问题可视化，从而提升工作效率，杜绝问题再次发生，通过定期Gemba Walk活动培养下属的能力。