领导者如何培育敏捷组织文化，高效赋能团队

在实现自我转型并赋能团队后，领导者需要深度思考如何培育敏捷组 织文化，推动组织层面的敏捷转型，将敏捷的 DNA 植入整个组织。根据麦 肯锡文化培育影响力模型，领导者可以从树立榜样、培养理念、强化机制、 发展人才 4 个维度着手(见图1)，打造适应变化、协同共赢、持续进化的敏捷型组织文化。

图1 麦肯锡文化培育影响力模型

1.树立榜样

在组织内培育全新的思维模式及敏捷文化，首先需要高管层言出必行、以身作则。罗伯特 ·J. 安德森(Robert J.Anderson)在《孕育青色领导力》一书中明确提出：“一个企业发展的最高可能性，是无法超越其最高领导者心智水平的天花板的。”“领导效能与经营业绩指数之间有很强的相关性( R=0.61 )。”领导者应首先升级自身的心智模式，身体力行展现出创造性、系统性、协作性和客户价值导向的行为，推开组织发展的天花板，真正引领敏捷文化转型。

从意识层面，领导者应深入阅读与敏捷相关的书籍，参与敏捷学习，熟悉敏捷的理念和原则，不断提升敏捷意识并精进敏捷领导力。从行动层面，领导者应躬身入局，作为项目赞助人和产品负责人深度参与敏捷产品开发，直接体会敏捷带来的业务价值，看到团队效能的提升和士气的变化，更透彻地领悟敏捷的精髓并为敏捷代言。例如，领导者可以在团队中或公开场合践行并倡导敏捷领导力及行为，这些行为包括但不限于以下 4 方面。

信任团队： 给予团队充分的权利和决策空间，相信团队成员的能力 和创造力。营造透明开放、多元包容的氛围，赋能和激发团队持续 成长，实现并不断超越目标。

客户至上： 从战略制定到产品开发，始终坚持以客户为中心，换位 思考，从客户的痛点和需求中挖掘机会。鼓励团队基于客户洞察进 行创新，为内外部客户创造真正的价值。

持续迭代： 拥抱不确定性，对未知和试错给予鼓励和包容。聆听客 户的反馈建议，基于数据和反馈不断迭代产品。倡导流程优化，对待办任务进行战略取舍和优先级排序，减少损耗，聚焦价值的创造。

促动协作： 从系统视角出发，打破部门壁垒，有勇气发现并直面问 题，促动有意义的对话，激发团队智慧，聚焦组织利益与共同目标。 为了提升跨部门整合品牌团队的效能和价值，B 公司管理层鼎力支持并 授权对其中一支整合品牌团队的组成、工作内容和会议机制进行大刀阔斧的 改造和升级试点。首先，将该团队规模由近 40 人，精简至与业务最密切相 关的不超过 20 位核心成员，节约人力约 50% ；同时，管理层带头大幅削减以信息同步为目的的业务汇报环节，取而代之的是针对棘手业务挑战设计的 冲刺项目和短、平、快的定期回顾。

会议时间由每次 3 小时压缩至 1.5 小时 以内，节约时间超过 50% ；会议内容聚焦于最有价值的业务成果展示，并将 幻灯片数量压缩至最少、最简洁的水平；通过对任务进行优先级排序，聚焦当下最重要的业务机会，并解决最关键的业务挑战。更为重要的是，品牌策 略的制定不再由市场部单方面拍板，而是由跨部门成员基于外部客户调研和 内部销售问卷与访谈的结果，共创活动方案，并以每两周为周期，持续收集 一线业务团队的反馈，萃取区域最佳实践，并在执行中迭代活动方案，不断 优化品牌策略从制定到落地执行的传导通路。

除了以身作则，在组织层面，领导者也可以结合公司的核心价值观，通 过设置敏捷个人、敏捷领导者和敏捷团队等奖项对优秀榜样进行认可，并将 相应的敏捷故事通过年会表彰、微信推文、公司平台经验分享、行业社群交 流等多种创新渠道对内对外进行广泛传播，让敏捷理念深入人心，同时塑造优质雇主品牌并吸引更多优秀人才。

2.培养理念

在组织中培养敏捷的理念是一段知行往复、持续学习的旅程，通常从理念和行为的维度对员工进行赋能。

B 公司将“提升组织敏捷”视为全球战略的重要组成部分，从全球研发团队开始敏捷试点，并通过总部敏捷中心赋能各区域和先行国家推广敏捷实践。该公司培养敏捷理念主要通过以下 3 个有效的渠道。

( 1 )敏捷原则的培训与传播。在 B 公司内部，通过开设全球敏捷主页、 推广敏捷体验工作坊和敏捷领导力培训等形式，为领导者和员工分享敏捷原 则和核心理念，拉平了组织内部对敏捷的理解与认知。通过全球敏捷主页， 定期分享最佳实践，并召开季度会议，促进敏捷实践社区的定期交流与互相 学习。与此同时，在外部敏捷社群进行案例分享和跨界交流，也进一步扩大 了敏捷理念的传播范围和影响力。

( 2 )敏捷理念与业务流程相结合。为应对数字化浪潮和药品研发所面临的高度不确定性，B 公司在组织内部积极开展数字化和业务敏捷试点项目，倡导“冲刺迭代”的工作方式，率先跑通 MVP ，并结合内外部客户的反馈进行持续迭代，定期“复盘”并总结试运行中的经验教训和业务价值，以指导下一步决策。这些经过实践验证且行之有效的敏捷理念已被植入核心业务流程和日常业务运营当中。

( 3 )敏捷行为与个人发展计划相结合。 B 公司明确了 5 大类共 20 项敏捷领导力具体行为，鼓励领导者通过自我反思与 360 度反馈，锚定需要提升的敏捷领导力行动领域，结合个人发展计划和日常实践，有意识地关注并展现敏捷行为。同时，结合敏捷项目的参与和敏捷工具的运用，包括看板、计划会、复盘、反馈、目标共创和优先级排序等，在实践中进一步强化对敏捷的理解与认知。

3.强化机制

敏捷组织领导者的关键作用在于精准部署组织的不同要素，构建起相应的强化机制，通过在组织的不同领域和部门发起并开展敏捷试验，与团队携手前进，共同推进组织敏捷转型的目标。以下将从团队架构、工作流程、工具和方法论3个维度具体展开强化敏捷机制的企业实践。

团队架构： 除了构建并充分授权跨部门自组织的敏捷团队，领导者 还应关注敏捷组织的设计与建设。具体来讲，在组织内部，领导者 要能把现有的大型业务拆分为粒度更细的业务，精简公司职能，并 通过创新项目机制和跨部门虚拟团队，支持 MVP 孵化，前瞻性地布 局和引领新的业务增长领域。跳出公司范畴，领导者还要放眼外部， 吸引各类合作伙伴，将外部供应商、渠道、开发者、联盟和战略合 作伙伴整合起来，共建强大的合作伙伴生态系统，开放创新，大幅 拓展组织辐射范围和业务能力，从而影响整个行业的发展方向。

工作流程： 在团队层面运行迭代式交付与运营(第 7 章详述) 的基础 上，领导者在组织层面应打开视野和格局，运用系统思维，基于业务 机会与挑战，对跨部门资源进行整合与重构，在品牌策略及战略规划 等关键业务流程上实现协同增效，培育协作共赢的组织文化。因为协 作不仅是种美德，更是数智时代敏捷组织的战略选择。B 公司成立整 合品牌虚拟团队，结合责任分配矩阵对角色和职责进行明确，有助于 组织突破协作壁垒，减少内耗，提升运作效能，聚焦愿景目标。

工具和方法论： 在组织的不同层面，领导者可以根据业务需要，选 择适合的敏捷工具和引导技术，最大限度地确保协同，提升效能， 减少浪费，突破创新，释放组织、团队和个体的潜能。B 公司对业 务部门进行的敏捷工具有效性调研显示，看板(7.3 节介绍)、持续 复盘(7.2 节介绍)、AAARRR 客户转化漏斗( 7.5.1 节介绍) 和共创 解决方案(6.2.4 节介绍)等工具在业务实践中具有较高的实用性和 落地价值。

4.发展人才

敏捷组织，以人为本。没有组织会自动实现敏捷，人才是驱动组织敏捷的核心和灵魂。换句话说，人是目的，而非手段。敏捷组织的人才发展是一项系统工程，需要在组织、团队、个体多个层面协同发力。通过将持续学习成长与业务活动有机结合，敏捷组织建立起一个真正意义上的学习型组织，赋能组织、团队、个体在不确定的环境下保持韧性，追求业务卓越，同时实现自身的意识进化、多元发展和持续成长。

在组织层面，建立学习型组织、推广反馈文化、倡导多元与包容对发展人才至关重要。首先，在瞬息万变的时代，唯有不断更新知识与技能，方能适应并引领未来。构建学习型组织，管理者应以身作则，示范终身学习，主动分享新知，通过有力地发问引发思考并唤醒个体和组织的意识进化。除了技能与领导力发展体系，公司还应搭建起开放的学习与分享平台，鼓励人人为师，最大化地让知识与智慧在组织内部生发并流动起来。其次，敏捷组织应落地反馈文化，促进领导者与下属之间、同事与同事之间开展有意义的对话，及时给予具体和有建设性的反馈，认可并强化值得嘉奖的行为，调整和重新定向急需改善的行为，缩小盲区，促进持续共同成长。最后，敏捷组织应倡导多元与包容的文化，尊重每位员工独特的背景、技能和视角，创造场域和机会，鼓励员工充分表达并贡献所长。同时根据组织目标和员工自身潜能，搭建公开透明的晋升和轮岗机制，使员工有机会在组织内实现纵向和横向发展，不断丰富经验与技能，拓宽视野和格局，提升竞争力，更好地适应业务需求和未来的变化。

在团队层面，敏捷组织关注事与人的平衡，业务结果和团队成长两手抓，两方面都要有增量。首先，通过定期回顾与复盘，使每一位团队成员有机会畅所欲言，为团队和业务目标献计献策，充分发挥影响力和主人翁意识，推动团队持续改善，实现从优秀到卓越。其次，敏捷组织中跨部门自组织的团队架构使团队成员在发挥自身专 长的同时，有机会在日常协作中向来自不同部门的伙伴跨界学习， 形成一专多能的 T 型战队。Π 型人才和 T 型战队的培养，加强了组 织能力；同时团队视角的多元化促进了部门之间的彼此了解、尊重 与高效协作，团队的凝聚力、战斗力和绩效也随之增强。

在个体层面，面对充满变化与挑战的不确定性环境，除了保持成长 型思维和学习热情，不断提升业务所需的专业技能，个体的意识进 化和思维模式也面临着新的要求。BANI 就形象地反映了未知与模糊 性，给个人心态带来的巨大冲击和影响。应对 BANI 的挑战，美国 人类学家、作家和未来学家贾迈斯 ·卡西欧给出了 4 个方法，分别 是：通过弹性和灵活的工作方式解决脆弱；通过共情和正念来缓解焦虑；通过系统思考和适应力来应对非线性；通过透明度和直觉来 破解不可理解。这些解题思路恰好与敏捷所倡导的灵活、透明、同 理心、系统思考、适应性不谋而合。敏捷组织在支持和鼓励人才学 习和应用新技能的同时，还应对个体心智成长进行关照。通过提供 灵活弹性的工作方式，提升韧性和情绪能量(如逆商、情绪与能量 管理、正念练习等)的相关培训，推动设计思维和目标共识共创， 充分赋能员工运用敏捷的思维模式和技能，在不确定的环境下锐意 前行，可持续地创造高绩效并实现个人成长与意识进化。

4.小结

质量管理之父 W. 爱德华兹 ·戴明曾说过：“人们已经尽他们最大的努力 工作了。问题在于系统本身，只有管理者才能够改变系统。”作为有权利改 变系统的领导者，他们有责任、有权利、有义务领导组织和团队在数智时代 向业务敏捷转型。

若要领导组织转型，领导者首先需要从以下 3 个方面自我转型：从固定型思维到成长型思维、从指挥型领导到教练型领导及从关注资源效率到关注价值流动效率。

此外，领导者需要向团队授权、赋能，包括：在合适的情况下去中心化决策，群策群力发挥基层团队和一线员工的智慧；建立内部共享平台，将各个团队的知识、经验、数据等共享，为整个组织所复用；开展现场走动管理，亲自实地考察、了解现状，及时给团队以反馈和辅导；尽量避免多项目切换带来的不必要浪费，让团队成员能够更加高效和愉快地工作。

最后，领导者在实现自我转型并赋能团队后，还需要建设组织的敏捷文化。领导者需要从树立榜样、培养理念、强化机制、发展人才 4 个方面着手，将敏捷的 DNA 逐步植入整个组织，最终让敏捷成为组织里每个人日常默认的工作理念。