IPD重量级团队之“重”体现在哪里?

摘要：很多人从字面上理解“IPD重量级团队”，以为是“重”是指的IPD团队规模庞大，结构沉重。这是被中文字面误导了。本文解释一下IPD重量级团队的精髓。

很多人从字面上理解“IPD重量级团队”，以为是“重”是指的IPD团队规模庞大，结构沉重。这是被中文字面误导了。本文解释一下IPD重量级团队的精髓。

重量级团队是责权利对等的团队

重量级团队是指团队成员充分代表本功能部门，并贡献自己及其所属领域的专业智慧，团队负责人和成员共同拥有对团队的权利和义务。

很多企业采用矩阵型组织管理项目。团队经理由公司任命，对团队结果负责，专业团队成员由功能部门提供。矩阵型组织的优点是工作专业部门人员完成，资源共享，有助于员工技能提升。缺点是矩阵结构中的人员承接团队工作，同时接受团队经理和功能部门主管的双重领导，二者的目标通常不一致，团队经理在团队中的权力偏弱将带来沟通和协同问题，影响团队效率。团队经理虽然对结果承担责任，但是又没有足够的权力管理团队成员；对团队成员的绩效没有考核权，导致团队成员为项目尽职尽责的程度取决于员工的责任心，以及团队经理自身的非职权领导力。若团队经理自身的非职权领导力不强，他就会感觉自己承担了所有压力，而团队成员一身轻。时不时，团队经理还得和职能部门经理就人员的能力、时间投入等讨价还价，但是主要还是得仰仗职能部门经理来安排合适的员工。

重量级团队与矩阵型组织关键区别

为了保证研发投资的有效和质量，华为采用重量级团队模式进行管理。“重量级” 的关键是团队负责人的权力要大于功能部门经理的权力，对组员具有主要的考评权力。这需要对组织现有的绩效考核会进行改革。职能部门经理往往会抵制这项改革，因为自己的“蛋糕”被碰了。但是，大锅饭炒出的菜是不好吃的，这个道理谁都懂。要让责、权、力统一，就必须改革研发绩效体制，由一线作战的指挥官为战士打绩效。

重量级团队有哪些

重量级团队主要有两类：一类是管理团队，另一类是执行团队。管理团队包括：IRB和IPMT。

1.IRB是什么？

IRB, Investment Review Board,投资评审委员会，是华为公司负责业务领域的产品与解决方案的投资组合和生命周期管理，对投资的损益及商业成功负责的组织。

IRB的成员分别由公司/产品线相关部门负责人组成，包括产品与解决方案体系、BG或BU/产品线的 Marketing市场、产品服务、制造、釆购、供应、质量与运营、财经、人力资源等部门。投资评审委员会。投资决策管理团队釆用跨部门团队决策的管理模式能降低个体决策失误带来的投资损失，提高决策质量。一人决策受到个人的能力和远见的限制。

IRB是公司级或业务领域的产品与解决方案投资决策的主体，对投资组合损益及商业成功负责。其定位为在公司批准的战略及投资预算的约束下，聚焦主航道产品的竞争力提升。以客户需求为导向，以解决方案为牵引，驱动全流程系统能力提升和协同运作，以简洁有效的方式，端到端地满足客户需求；把握投资方向与节奏，对产品和解决方案、端到端支撑能力进行投资组合和生命周期管理，对投资的损益及商业成功负责。

2.IPMT是什么？

IPMT, Integrated Portfolio Management Team,集成组合管理团队，是华为代表公司对某一产品线的投资的损益及商业成功负责的跨部门团队。v IPMT具体职责主要包括：

1.管理所辖的产品及解决方案的投资组合；

2.关注投资组合回报，并根据其生命周期的表现及时调整本产品线内的投资组合和资源配置，批准并执行所选细分市场的战略及商业计划；

3.审核产品线中长期发展规划(包括技术规划、产业发展规划)、年度业务计划和预算。

4.批准 Charter开发、产品开发项目；

5.批准新产品的上市、老产品的及时退岀；

6.负责产品线端到端全流程的质量管理、成本管理和效率提升。

7.洞察产业趋势、引领产业发展、构筑产业生态、做大产业蛋糕

3.PDT团队是啥

跨功能部门的重量级执行团队是PDT（Product Development Team:产品开发团队)是跨功能部门的重量级，其成员来自不同的部门，包括研发、Marketing.市场、技术服务、财务、供应、釆购、质量等。各位成员代表自己的功能部门，承诺在PDT经理的领导下共同完成项目工作，达成业务目标。PDT团队的这种结构能够保障团队具有共同的目标，使团队成员齐心协力，共同为产品的成功负责。各个领域遵循IPD产品开发流程开展工作，缩短产品的开发周期，打破了“部门墙”，实现了信息的共享。这种方式的团队协作使得各方面的利益相互博弈和制衡，使资源得到有效整合。正如某客户企业的中层领导所说，IPD带给企业的最大价值在于打破了“部门墙”，使各部门能走到一起，共同为产品成功而不是为各自部门的KPI指标开展工作。

PDT的职责如下：

1）根据项目任务书的要求实施产品开发，对产品成功上市负责。

（2）完善初始产品包业务计划，并形成最终的产品包业务计划。

（3）基于初始产品包需求形成完整的产品包需求，并负责产品包需求的实现和验证，确保客户需求得到满足。

（4）管理PDT负责的一系列产品开发项目。

（5）管理每个产品开发项目中各个领域的子项目。

（6）进行PDT核心组成员的绩效考核。

（7）根据IPD产品开发、需求管理等流程开展工作。

IRB、IPMT和PDT是典型的重量级团队，此外，还有对公司技术进行管理的集成技术管理团队ITMT（ITMT：Integrated Technology Management Team,集成技术管理团队），以及支撑产品投资决策的组合管理团队PMT（PMT,：Portfolio Management Team,组合管理团队）、支撑技术投资决策的技术管理团队TMT（TMT：Technology Management Team,技术管理团队）,通过IPD管理体系保证IPD有效运作，实现对研发投资的高质量管理。

下图为IPD跨部门团队组织结构图。

IPD组织结构图