近日，翰德恩咨询组织了一场别开生面的看板管理专家认证说明会。同学们就看板管理专家的课程体系以及认证机制做了深度的了解，明兰老师对大家的提问一一作答，最后现场同学就彼此的敏捷转型路上的困难和疑问进行了探讨和碰撞。以下是部分精彩提问和明兰老师的解答。

同学问：

您开设这门课的初衷是什么？

明兰老师：

我的初衷很简单，就是培育实战型的组织级敏捷专家。触发我开设这门课的导火线有这样两个方面：一方面是很多同学在我的初阶看板认证课上学习了看板方法的基础内容，想要进阶掌握大规模团队的看板方法、组织级看板、以及业务方上游看板的应用。我在华为工作期间，在百人至几千人规模的产品及部门应用看板方法，并且和其他同事一起在华为推广看板方法至几万人应用。这份经验很难得不是每个人都有机会经历，我希望能够将这份经验传播给众多在各个企业推动敏捷转型的教练们。

另一方面，对于敏捷变革的推动者，比如敏捷教练或者PMO来说，只掌握scrum、看板、SAFe等“器”的层面是不够的，还需要系统化地掌握敏捷变革本身的方法论，而遗憾的是市面上众多敏捷教练课程一类偏重实践基础内容，另一类偏重讲授软技能的专业教练技术。但是对于一个变革推动者而言，如何从道、法、术、器四个层面开展敏捷变革，这是个空白，无数敏捷转型的推动者还在靠自己的经验和阅读书籍来摸索试错。我希望能够传授多年在众多企业的实战辅导经验，让众多敏捷教练掌握渐进式变革和激进式变革两种策略来系统化开展组织级敏捷变革。

同学问：

您所说的渐进式变革和激进式变革分别是什么？为什么会需要两种变革策略？

明兰老师答：我所采用的渐进式变革和激进式变革的术语来自精益的经典著作《精益思想Lean Thinking》。在精益生产系统里有两种变革方式，一种是日语称之为Kaikaku(即：改革），指的是在一定的时间内对生产系统的激进式变革。意思是整个组织发生了根本性的变化，通常是以变革项目的形式进行。 Kaikaku最常由管理层发起，因为实施和结果将对业务产生重大影响；另一种是日语称之为Kaizen(即：改善），指的是对生产系统的渐进式改变，往往用于解决与团队相关的问题。

在不同的组织环境里，甚至是同一个组织的不同时期，可能会采用渐进式变革和激进式变革两种策略，而不是自始自终都采用一种变革策略。此外，即便采用激进式变革策略，也需要渐进式变革做日常的持续不断的小改善。以下是判断采用Kaikaku 和Kaizen的不同场景。

同学问：

您所说的变革抵制是什么？人们为什么会抵制变革？该如何应对呢？

明兰老师答：

没有人憎恨变化，人们只是不喜欢被变化。如果人们主动求变，就不存在抵制，但是如果是别人发起的变革，被变革方就会容易产生抵制情绪。

抵制情绪有三个级别：

一级抵制是“我不理解敏捷”，不理解又分为几种：人们可能不理解为什么要敏捷，或者不理解为什么要做这个时候敏捷转型，或者为什么要采取这样的方式来开展敏捷，或者是为什么一定是我或我的团队被敏捷波及到。

二级抗拒是“我不喜欢敏捷！“不喜欢可能会有：担心敏捷会影响到我的项目进度；觉得敏捷太麻烦了；担心敏捷对人员的能力要求高，我的团队没有能力做到；或者觉得敏捷是没有用的，解决不了我们当下的问题；还有一种是，过去经历过敏捷失败或者没有效果的教训，不相信这次会成功。

三级抗拒是“我不相信你能把敏捷转型干成！“。这是最高级的抵制。可能是怀疑敏捷转型推动者没有能力做到，或者是于敏捷转型推动者有不愉快的合作经历，不信任对方，或者关心不好。

对于这三级抗拒，课上会传授并请同学们选择真实的对敏捷转型抵制的场景研讨解决发难。

同学问：

那么这门课和普通的变革课程有什么区别呢？

明兰老师答：普通的变革课程不是针对敏捷转型这个话题的。企业开展的变革有很多，敏捷转型是其中的一个具有特殊性的变革。组织级敏捷转型是一项特殊的变革工程，而大部分企业的管理层不会领导一项组织级变革工程。组织级敏捷转型的特殊性有：

1.        敏捷转型没有终点

2.        敏捷转型没有统一的标准

3.        敏捷转型过程中具有不可预测性

具体我会在课上讲解如何应对敏捷转型这几个特殊性。激进式敏捷变革的体系采用我所原创的敏捷转型系统思考屋(VELOCIT)模型以及麦肯锡的组织设计的7S模型开展：

同学问：

我们公司应用敏捷已经有一年时间，我想采用一个模型来评估组织敏捷转型的效果，这门课是否有涉及？

明兰老师答：必须涉及。这是很多公司才过的坑：在开展敏捷转型的过程种凭感觉来判断效果，公说公有理，婆说婆有理，导致每个人的感受不同，没有一致的结论来评判转型效果。课程会介绍敏捷转型的过程性衡量指标和结果性衡量指标，以及相关案例。

同学问：

这门课是会采用什么样的方式来学习呢？

明兰老师答：每个模块除了理论+案例讲授之外，都会采用zoom 分小组并行研讨，加上互动百板Teamind来演练，这样的方式全程贯穿。以下是看板沙盘的演练实录：

（注意以下图片把学员的名字马赛克）

同学问：关于看板管专家KMP-2阶段的课程中覆盖看板高级应用，会具体讲授哪些内容呢？

明兰老师解答：以下是关于看板高阶应用的部分课件截取。此外，还有高阶应用的企业案例，比如业务看板、多层看板等。

最后，上过看板管理专家认证课的老学员现场发表上课的感言：

学员感言1：

邮储银行研发中心晓楠

刚开始我是奔着学看板方法来的，学完发现，这门课远不止是学习看板方法，这是作为一名敏捷教练或者组织变革的推动者必学的课。让我全面掌握了组织级敏捷转型的必备知识体系、工具和案例。

学员感言2：

大众汽车数字化中心戴刚：

开了眼界，学习了kanban university的看板管理成熟度模型，还有看板方法的高阶应用和相关案例；老师讲的看板高阶案例和组织级敏捷转型案例都非常接地气，符合中国国情。

学员感言3：

IBM赵立

终于荣升为看板管理认证专家。这门课实战性很强，动手演练环节很多，getkanban看板沙盘让感受了应用看板在真实项目里的那些问题。并且从老师这第一次得知渐进式变革的策略和具体方法，非常适合我们所服务的很多组织。

学员感言4：

京东数科李一彤

这门课我觉得非常值，从前我都是靠经验来推动组织转型，在课上老师传授了标杆企业如何体系化开展敏捷转型的策略和步骤，让我认识到我们自己的公司还有很多不足，老师介绍的很多企业案例的经验值得借鉴。

学员感言5：

中国人寿保险研发部吴泰

在敏捷转型过程中我经常因为面对大家对新事物的抵制而不知所措，老师介绍了人心面对变革的三层抗拒，和化解人心抗拒的六个步骤，同学们就自己的案例进行深入研讨，让我对日后的敏捷转型更有信心。