敏捷战略下的目标管理：生而敏捷的OKR

敏捷战略规划的周期相对较长，一般是以年为单位在做规划，通常是 3~5年。在战略规划之后，需要有更短周期的目标管理去做承接。现今， OKR 成为承接敏捷战略最好的目标管理工具。

将OKR 和战略、愿景、使命之间的关系用金字塔来表示，如图1所示。

使命解决的是组织为什么要存在的问题，它通常会一直存在。一个好的 使命，可以牵引一个组织无限地去逼近它，但永远也无法完全达成它。事 实上，对一个组织来说，如果其使命完成了，组织也就没有继续存在的价值 了。阿里巴巴的使命是“让天下没有难做的生意”，亚马逊的使命是“成为 全球最以客户为中心的企业”，它们的使命都不可能在短时间内就完成，都是可以用一生去追求的长期事业。

图1-组织目标管理体系

使命之下是愿景。愿景聚焦的时间周期要相对短一些，通常是 10~20亿消费者，创造 1 亿个就业机会，帮助超过 1000 万个中小企业赢利。这一愿景设定了 20 年的努力目标，有非常明确的数字，很具体。

愿景之下是战略。我们在前面花了大量篇幅介绍如何生成敏捷战略，在此不再赘述。战略聚焦未来 3~5年要做的最重要的事。对互联网而言，由于外部环境更加动荡，有时这一时间周期会更短，一些企业在做战略规划时只聚焦未来 1~2年。

当战略明确之后，就可以用 OKR 来做承接，将战略分解成季度或双月目标，不断地去逼近它。

OKR 全称 Objectives and Key Results (目标与关键成果)，它起源于英特 尔，并被谷歌发扬光大。 OKR 有三层结构，包括 O(目标)、KR(关键成果) 和 Action (举措)三个层次：O 代表一种追求和方向，KR 是衡量目标达成的度量衡， Action 则是通向关键成果的阶梯，如图 2 所示。

图2- OKR 结构

O 通常是定性的，例如，“再造一个微信”“短视频产品进入国内第二梯队” 都是典型的 O 的表述方式。KR 则通常是定量的，王健林的小目标“先赚他一个亿”事实上不是 O，而是 KR 。除了 O 和 KR ，有时为了便于跟进日常工 作，还会将 KR 分解成若干关键举措或任务，即 Action，例如，“举办两场客 户交流会”“收集用户需求”都是 Action。企业也经常将 Action 聚合成项目， 以项目形式去追踪。

从时间周期上来看，如果一件事情需要双月或季度以上时间才能完成， 那它就适合被定义为 O ；如果一件事情需要月度以上时间才能完成，那么可 以将其定义为 KR ；当一件事情只需要两周以内的时间就可完成时，它通常 就是 Action。

为什么说 OKR 和敏捷战略更匹配呢？这是因为OKR 天生就是敏捷的。 OKR 的时间周期通常是季度(如百度、华为)或双月(如字节跳动)，很少 有超过一年的。这就让 OKR 更加关注当下，因而非常适合去承接组织中长 期的敏捷战略，从而确保组织既关注长期，也聚焦当下。

2.OKR 有效支撑敏捷战略的关键要点

要确保 OKR 有效支撑敏捷战略，必须做到以下 4 点。

( 1 ) OKR 是目标管理工具，不是绩效考核工具。

很多组织错误地将 OKR 作为绩效考核工具，这会导致组织成员在制定目标时不敢突破和挑战，偏向保守，以确保目标在自己的掌控范围之内，从而让组织失去很大一部分活力。当一个目标要被考核时，没人愿意设定挑战目标，这是人之常情。因此，一定要让 OKR 回归目标管理本身，OKR 意在做大蛋糕，不要在蛋糕还没做出来时就总想能分到多少蛋糕。

( 2 ) OKR 要有效支撑敏捷战略，不断推进敏捷战略的达成。

在制定 OKR 时，要始终问自己一个问题：这个 OKR 达成后，敏捷战略被向前推进了多少？虽然组织定的是双月或季度的 OKR，但要始终瞄准更加长期的敏捷战略，那才是组织要达到的终局。

(3)定期复盘。

OKR 强调要定期复盘，通常在 OKR 周期结束时，至少要结构化地做一 次深度复盘。在复盘时，既要复盘 OKR 的达成情况，也要复盘敏捷战略。 有时，外部环境已经发生变化，错误地朝原定战略方向去推进只会让组织离 目标越来越远。

( 4 )借助 IT 工具连接战略与 OKR。由于OKR 需要频繁跟进，因此非常有必要拥有一款智能的OKR IT工具。

现今，市场上的 OKR IT产品的功能已经非常强大，如飞书 OKR、北极星 OKR 等，可以基于企业自身需要选择一款。需要特别注意的是，要将 OKR 同敏捷战略连接起来，敏捷战略就像组织远航途中的北极星，指引着组织前 进的方向， OKR 是过程中一个个的里程碑。

3.如何从传统战略演进到敏捷战略

敏捷战略的一大优点是更轻量、更灵活，兼具理性分析的力量与感性直 觉的力量，它尤其适合动荡的商业环境。敏捷战略与传统战略的根本区别在 于，前者是动态的、变化的市场观，而后者是静态的、稳定的市场观。

那么，如何才能实现从传统战略向敏捷战略演进呢？

首先，也是最重要的，企业的一号位要改变他的静态的、稳定的战略 观。不要试图在一开始的时候就把事情做对。在从意识上做了这层转变后， 就会自然而然地意识到传统战略的弊端：它花费了过多精力在做理性的事后 分析，而缺乏了直觉、理想和勇往直前去探索的精神。关于这点，企业或许 可以从爱迪生的故事中得到启发。爱迪生在发明灯泡时，曾尝试了 1 000 多 种灯丝材料，但都失败了。一位同事问他是否觉得自己浪费了大量时间时， 据说爱迪生轻快地反驳道：“很难说，至少我已经发现了 1 000 多种不能使用 的材料。”在实施敏捷战略的路上，我们需要有爱迪生这种敢于尝试的精神。 害怕失败本身就是一种失败。在动荡、变化的商业环境中，我们要敢于失 败。持之以恒地实施敏捷战略，组织一定要具备大无畏的创新精神。

其次，要转变 HR 的职能。HR 要深度走进业务场景之中，做业务战略 共创的催化剂。HR 要能把核心领导者聚集在一起，把他们带到战略共创的 场域之中，激发他们的理想主义精神，让他们的感性和理想主义在战略共创 中得到最好的释放。HR 要帮助业务一号位开好战略共创会，以生成一个大 致正确的战略，作为后续演进的基础。再次，战略共创之后，要发挥好 OKR 的力量。战略聚焦于中长期，OKR 聚焦于当下。OKR 是承接敏捷战略的理想工具，它的 O 倡导理想主义精神， KR 则倡导脚踏实地的现实主义。要用 OKR 承接好战略实施。OKR强调过程中要高频互动和持续复盘，在一次次的互动和复盘中，动态地回顾战略的正确性，不断地迭代战略、修正战略，让战略越来越正确，直到走向最后的胜利。换言之，战略优化和 OKR 实施过程是相伴相生的，在通过OKR 向前推进战略的过程中，我们会对战略看得越来越清楚，也越来越有信心。

最后，要充分借助 IT 工具的力量。不少企业把战略和 OKR 做进了两个 IT 系统，战略是战略，OKR 是 OKR，做成了两张皮。这样做往往会让我们迷失在低头拉车的低级勤奋中，而没能注意到已经偏航。企业一定要将战略和 OKR 在一个 IT 系统中进行有效链接。战略和 OKR 不能分家，战略是 OKR 的前提，OKR 是战略的续集。战略要明明白白地悬挂于每个组织的OKR 之上，成为每个组织制定 OKR 的指路明灯。战略可以被修正，但它必须首先被看见。

4.总结

传统的重型战略管理工具是工业时代的产物。在这个充满不确定性的时代，它显得有些过时了。过于笨重的身躯，拖慢了组织前进的步伐。需要拿出勇气，对它进行大幅瘦身，唯有如此，才能让组织变得更加灵动、更加轻盈。

本章提出了敏捷战略运作方式。敏捷战略奉行生物进化算法，它始于战略共创，从一个大致共识的战略设想出发，在真实市场环境中快速迭代，逐步演进为越来越贴合市场的完美战略。一言以蔽之，敏捷战略 = 战略共创 ×迭代进化。初始战略的美丑并没有那么重要，重要的是我们要能在过程中快速迭代进化。

敏捷战略生成后，需要更加具象的目标管理工具去承接，这一工具非 OKR 莫属。 OKR 生而敏捷，它聚焦一年以内的目标，鼓励挑战，倡导目标 共创和目标公开。 OKR 是落地敏捷战略的绝佳选择。

敏捷战略和 OKR 若能有效协同，会让组织如虎添翼，既能看到远方， 又能走好当下，无往不胜。