让工作快速流动——提高为客户交付价值的效率

1. 优先级排序

面临市场、业务和进度的多重压力，团队成员往往成为“急事的奴隶”，哪项工作的截止日期临近，就开始着急做哪项工作。要知道团队的人力、物力永远都是有限的，因此在有限的资源条件下，采用科学的方法决定工作的优先级至关重要，这样才能够让团队始终做最重要的工作。

决定工作项的优先级顺序有以下要素要考虑。

•  延期成本。延期成本是当工作或里程碑延期交付时所产生的财务成本。延期成本将价值和延期交付的时间合并起来，衡量方式可以是创造的价值，也可以是造成的经济损失。若想知道一个工作项的延期成本，只需要问一个问题：“如果晚交付一个月，会给我们造成什么损失？ ”或者正向问法：“如果提前一个月交付，会给我们带来什么价值？ ”为工作项排序时，延期成本是首先要考虑的因素。当延期成本无法区分出先后顺序的时候(比如，经常会发现很多工作 价值相当，也没有一定非要什么时候完成的期望)，可以考虑其他 要素。
•  实现成本。对于同等延期成本和交付时间要求的工作项，要选择成 本低、交付速度快的。因为越早完成，越早产生价值，并及早获得 用户反馈，增强我们对用户和市场的认知。
•  风险和不确定性。风险和不确定性虽然是相互伴随的，但却是两个 不同的因素：不确定性可能隐藏着风险，并不一定会带来风险，但风险一定是带有不确定性的。如果工作项具有不确定性，例如，在 一定条件下做了一个产品功能会引爆市场，但是这个条件何时到来 还不知道，那么一般采取的方法是推迟决策，同时密切跟踪市场动 向，因为早做也会产生浪费，可是晚做就会白做。此外，还可以设 计一个低成本的 MVP ，面向特定用户群体做调研访谈，来验证工作 项的市场风险，从而为是否开发提供反馈。
•  依赖。如果团队有两个工作项 A 和 B，A 依赖于 B ，那么自然把 A 排在 B 后面做。进行这些要素的分析后，就可以排出优先级。

对每个工作项都进行这些要素的分析后，就可以排出优先级。

2.碎石运动

团队在尝试敏捷实践的初期，习惯于将一项很大的工作甚至是一个项目 作为一个工作项卡片放在看板上管理。比如，第 6 章的飞虎队在开始敏捷 转型的早期，经常把一次营销活动、一个新产品的创意、一次大型市场推介 会、一次市场调研活动等作为一个工作项卡片放在看板上管理。将这样的大粒度工作项直接放在看板上管理有以下弊端。

•  计划模糊。在做迭代计划的时候，由于工作项没有拆分，导致团队 对一项工作包括哪些具体内容、需要哪些人参与、有什么风险都不 清晰，经常在执行过程中才发现很多事先没有考虑的问题。
•  反馈不及时。在每日站会上审视看板上工作的进展的时候，大粒度 工作项每天都处于“进行中”，导致工作真正的状态不清晰，团队难 以就工作的进展及时解决相关问题。
• 让团队缺乏成就感。人们都喜欢完成工作的感觉，不喜欢工作拖沓、 久久完不成的感觉。一个迭代结束后收获满满会让人心理上产生很强 的成就感。大粒度工作项长期没有完成，会让团队的成就感受挫。 因此，拆分工作项是重要的敏捷实践。那么如何拆分工作项呢？可以按照执行一项工作的步骤拆分出多个子工作项。以下为飞虎队拆分工作项的过程。

原工作项：

南京市分行客户调研，以收集对 工资理财产品的改进意见

这项工作在迭代计划中由团队的产品负责人提出来，在迭代计划会上，团队将其按照工作步骤来拆分，每个步骤都有明确的产出，因此每个步骤可以作为一个独立的工作项，将其写成卡片，放到看板上管理。原工作项拆分为以下工作项。

•  制定调研计划。
•  制定调研访谈大纲。
•  邀约待调研的客户。
•  实施调研。
•  每个参加调研的团队成员总结调研发现。
•  团队共同研讨调研发现。
•  形成调研报告。

拆分出上述工作项后，团队将每个工作项用便利贴书写，放在看板上管理。拆分工作项的过程就像一个碎石的过程。每个工作项拆分后，更加容易 被团队成员认领和进行进度管理。

3.限制在制品

没有完成的工作称为在制品( Work In Progress，WIP )。例如，没有下发 的营销文案、待测试的代码、待上线的特性等都称为在制品。如果不对在制 品的数量加以控制，则会出现外界向团队无限施加工作量、团队被动接受的 情况，导致团队超负荷，进而产生在制品堆积、对客户的交付价值的周期延 长等问题，这就是传统的“推动式”工作方式。

与“推动式”工作方式相反的是“拉动式”工作方式。拉动式工作方式 来源于精益思想，指的是团队成员依据自己的产能在合适的时候拉动工作项，而不是单方面被外界施加。在这种工作方式里，在制品无堆积，价值的交付周期被极大缩短。因此，团队需要限制在制品的数量，聚焦完成高价值的工作，避免多项工作来回切换，从而提高价值交付的效率。

限制在制品有两个维度：以迭代周期为单位限制和以人员数量为单位限制。在迭代计划会议上，团队根据自己的产能拉动工作，只有这样团队才能够承诺迭代目标。因此，在这种工作方式下，团队以迭代周期为单位间接限制了在制品。但是，如果团队没有依据真实的产能制订计划，而是单方面地被动接受外界施加的迭代目标，这样的工作方式还是传统的“推动式”工作方式，团队无法承诺迭代目标，因此迭代注定会失败，团队的工作士气也会极大受挫。

另一个限制在制品的维度是以人员数量为单位来限制。推荐采用“人头令牌”的实践，这是比较简单、易行的方法，尤其适合业务团队。具体操作如下。

( 1 ) 在看板上开辟一块“令牌区”，将团队成员的头像做成磁贴放到“令牌区”(见图 7- 10)。每个头像磁贴作为一个令牌，令牌的数量可以设置为团队成员数量 ×2。

图 人头令牌

( 2 )每日站会上，在团队成员认领工作项的时候，每个人从“令牌区” 拿自己的头像令牌，放到自己认领的工作项卡片上。

(3)当一个团队成员的令牌用尽时，说明他的工作量已经饱和，不再认领新的工作项，直到完成一个手上的工作项。

以团队成员数量 ×2 作为在制品限制的原因是，默认情况下，每个人手上至少都有一个工作项在进行。在启动一个工作项后，由于阻塞或依赖等原 因无法继续进行的时候，团队成员可以切换到另一个工作项继续工作，从而 不会造成人员的闲置。

当团队成员都采用人头令牌限制手上并行工作项的数量时，每个人都会 聚焦先完成一项工作，再启动新的工作，而不是每项工作都开展了一部分， 但是没有一项工作完成。结合 7.4.1 节优先级排序方法，团队成员都按照优 先级来认领工作，完成一项工作后再启动下一项工作，从而保证团队的产出 也是按照优先级排序的。

4. 团队自管理

管理大师彼得 ·德鲁克提出，对于如何管理知识工作者要掌握以下原则。

•  员工是关于自己工作如何做的最佳决策人。
•  如果想高效地领导员工，必须聆听和尊重员工。
•  知识工作者必须自我管理，他们必须有自主权。
•  持续创新必须成为知识工作者工作、任务和责任的一部分。

相应地，Scrum 指南 a 提到 Scrum 团队的自管理特点：Scrum 团队是跨职 能的，这意味着团队成员具有在每个冲刺中创造价值所需的全部技能。他们也 是自管理的，这意味着他们在团队内部决定谁做什么、何时做以及如何做。

• 团队能否实现自管理不是取决于团队成员，而是取决于领导者。若要团 队实现自管理，领导者在日常领导团队的风格上，需要从指挥型领导向教练 型领导转变。但是，只有教练型领导者还不足以让团队实现自管理，当教练型领导者为敏捷团队创造以下条件后，团队才开始逐步走向自管理。
• 团队要有共同的愿景和目标。如果团队没有共同的愿景和目标，则 不能称为一个真正的团队，他们只是一组在一起工作的人而已。
•  团队要有共同遵守的规则。自管理并不意味着无组织、无纪律，而 是在一定的规则范围内自管理。这些规则包括公司规定的相关制度、 流程、规范、使用的工具等，也包括团队成员共同约定遵守的工作 协议。
•  团队需要获得授权，在团队的工作职责范围内能够决定谁做什么、 何时做以及如何做。获得这样的授权后，在团队迭代计划会议上，团队成员才可能根据产品负责人提议的迭代目标以及待办事项列表自行分解工作任务，并且在每日站会上认领工作任务，而不是依靠领导者为每个团队成员分解工作任务，再安排他们做什么。此外，团队成员互相协作，在团队范围内决定一项工作任务如何开展，而不是等待团队之外的某个人来决定。
•  团队的信息具有高度的透明性。看板能够将团队的信息高度透明地呈现给每一个人，就像信息雷达一样，团队成员再也不需要依赖某一个人获取信息，每个成员都非常清楚地知道当前迭代有哪些工作任务，每个人都在做什么，每个任务的状态是什么，因此团队成员围绕看板可以自行发起协作互助，而不必依靠领导者安排他们如何协同。

敏捷团队可以采用Scrum 框架构建基于迭代的工作方式，采用看板方法将工作可视化管理起来，加速工作的流动，从而快速为客户交付价值，并通过持续复盘不断改进，让团队实现从优秀走向卓越。