企业研发管理体系的五级成熟度模型

1.一级：非正式的管理

非正式的管理，即：产品开发过程所需的要素不存在或极其薄弱。产品开发是基于个人经验，不规范和随意的。即：产品的成功依靠个人英雄。展开来说，有以下典型特征：

• 在此阶段的组织，没有明确的成功目标。注意力集中在怎样生存或扭转财务状况。
• 组织结构的设计比较随机，单个职能的定位、边界不明确、不清晰。
• 产品开发流程上，没有清晰定义产品开发流程、项目管理流程、规范供项目成员参照执行。若更换产品经理、项目经理等关键岗位人员，项目是否成功成为一个巨大的问号。
• 项目组的组成随意组合。公司里那些到处救火的“消防队员”即应急的人员往往比项目经理更受尊重。
• 其产品战略过程无具体明确的流程，管理层依以往的决策行事，且有策略不统一的倾向，一时一变。
• 管理决策过程是非正式且非常被动的。管理层注意到什么项目，资源就流向什么项目
• 在技术管理过程上，技术开发与产品开发无明显区别，企业管理层甚至没有技术开发的意识。
• 在管道管理上，管道失控或失衡。 “应急行动”占用很大比例的开发资源，员工疲于奔命处理各种紧急需求、紧急故障。
• 在产品上市时间上， 无法测量和控制产品何时上市，可能是无限延期。

2.第二级：优秀的职能管理

此阶段的企业具备较为完善的职能分工或职能部门设置，且有完事的职能专业能力，项目被分配到各个职能部门执行。但是跨部门协调工作艰难而费时。项目管理薄弱，部门壁垒严重。展开来说，有以下典型特征：

• 在此阶段的组织，成功目标由各个职能部门所定义，即便公司自上而下定义了整体的成功目标，但是各个职能部门定义的目标互相冲突，没有互相拉通来共同服务于公司的整体目标。
• 在组织结构设置了职能部门、职能组，定义了单个职能岗位的职责，分工专业化
• 产品开发流程上，各职能部门的职责明确，部门之间有相应的规范和标准，部门内部运作基本有序。但是难于跨职能协调。缺乏横向的流程运作体系，部门内部有相应的考核、例会和沟通制度，有部门工作目标，有个别领导可以推动跨部门的工作，但是流程不支持。
• 项目组成员不稳定，变化很大。职能部门间的矛盾大。管理者权利范围变化快或无法确定。
• 管理决策过程，是通过年预算确定项目的优先等级。虽然建立了项目进展状况的汇报渠道，但往往很费时；职能部门管理者确定项目的优先次序时，实际上各部门互相矛盾。资源分配困难。
• 在技术管理过程上，有技术管理的意识，但是认为是职能部门的责任。市场部和技术部之间经常相互指责。
• 在管道管理上，同时展开的项目过多。某些部门长期存在“瓶颈现象”。技术开发资源与产品开发资源复用，技术开发资源经常被产品开发项目所抢占。
• 在产品上市时间无规律亦难于预测。习惯于在尚未充分测试的情况下将产品推向市场，生产上问题多，经常做重大设计修改。
• 难以衡量产品开发生产力；许多产品在后期被取消而根本无上市机会；产品上市周期长，限制了生产力；新产品创收远远落在同行业领先者的后面。

3.第三级：优秀的项目管理

处于此阶段的企业，其项目能够从从概念到上市，实现跨职能的端到端有效运作。但是跨产品的组合管理能力不足，中长期产品和技术战略规划尚未建立。展开来说，有以下典型特征：

• 在此阶段的组织，将产品在市场上获得成功作为目标，且各职能部门都能够以此目标为首要目标。
• 组织结构上组建跨部门团队，获得管理层授权负责产品的成功。
• 产品开发流程有一定的结构，并有清楚、统一的跨部门流程，能够综合各职能部门的简单整体调配过程，适用于所有项目。
• 在项目组方面，有类似核心小组模式的小型、跨部门小组。具备强有力的项目管理管理
• 决策过程，有跨部门的领导小组依照有效的、以产品开发活动为依据的阶段性审核，确定项目的优先次序；资源的分配与项目的优先次序保持一致。
• 在技术管理过程上，通常无正式的技术策划过程。技术开发与产品开发的区别日益明显，却未得到很好的管理。
• 在管道管理上，能够分期分批地展开项目，但是技能合理组合不当仍然是个常见问题。
• 产品上市时间是第一阶段上市周期的40%至 60%。能够开发质量好的产品，批量生产以达到一定的回报。
• 缩短上市周期，大大提高了生产力。通过实践阶段性审核，能够在早期就可取消计划，避免后期取消产品开发计划而带来的研究和开发费用的浪费；新产品的创收有所提高。

4.第四级：优秀的产品组合级

处于此阶段的企业，能够在产品与技术战略的指引下，形成基于平台的异步开发模式；能够利用平台的杠杆效用实现快速的产品开发，通过优秀的组合管理及项目执行实现管道管理的优化。展开来说，有以下典型特征：

• 在此阶段的组织，将产品领域的持续成功作为目标，且各职能部门都能够以此目标为首要目标。
• 组织结构上形成异步开发的组织平台，有专门的技术管理部门管理共享技术，技术开发与产品开发和平台开发分离，完成了技术货架、产品货架的建设。
• 开发流程已植根于企业文化。产品开发流程与产品战略和技术开发流程、技术规划流程能够有效地结合起来；系统设计与系统实现分离，有技术平台和产品平台，在平台上实现多产品、多解决方案。
• 在项目组方面，有经验丰富的核心小组通常开发多代产品，利用核心小组作为产品开发平台及进行技术开发。
• 决策过程方面，决策基于已充分开发的产品和技术策略。项目的优先次序依管道的状况和技能综合计划而定；有关产品平台的决策越来越受重视在技术管理过程上，通常无正式的技术策划过程。
• 在管道管理上，能够管理分期分批展开的项目，有了长期的技能合理组合。
• 产品上市时间是同行业中的佼佼者且上市周期日益缩短。上市周期与产品战略优势相结合，重点开发适销对路产品，取得造成优势，令竞争对手难于超越。
• 开发生产力方面，研究部门和开发部门几乎没有浪费现象。公司所有努力都集中于产品平台、技术和产品上。企业销售额的相当大一部分来自于新产品或新产品平台的创收。

5.第五级：集成生态链级

处于此阶段的企业，其创新能力的提升不再聚焦于企业内部，而是通过开放式创新的方式，整合产业链上下游形成生态链上的集成与协作。展开来说，有以下典型特征：

• 在此阶段的组织，将全面的领先地位作为目标。
• 组织结构上继承第四阶段，但是有更多跨地域的虚拟团队，以及有大量的客户、供应商、生态合作伙伴进入本企业经营的生态圈。
• 开发流程已经不局限于企业内部，而是建立起跨企业的产品开发流程，流程与客户界面、供应商界面拉通。
• 在项目组方面，核心小组不仅包括内部人员，还包含客户及供应商的代表共同协作。
• 决策过程方面，决策已经不局限于企业内部的决策范围，而是建立战略联盟等形式下的跨企业决策机制。
• 在管道管理上，不仅局限于公司内部，也兼顾外部资源的瓶颈
• 对于产品上市时间的管理，不仅充分局限于公司内部的货架，也充分利用外部解决方案，更进一步提升产品上市的效率。
• 开发生产力方面，充分利用外部合作，从而减少自身的开发资源投入，降低风险。

需要说明的是，企业在的研发管理体系的演进不是在某一个成熟度上的所有方面都成熟后，才一步迈上下一个成熟度台阶，而是螺旋上升的过程。根据翰德恩咨询辅导众多企业落地IPD研发管理体系的过程中，我们发现有的企业在某一单项上走向了更高级，但总体上大部分要素都处在一个低级阶段。

我们还发现，很多企业的客户和行业的竞争要求已经达到了三级及以上，结果企业的规模上去了，却越来越累，企业越来越失控，根本原因是内部管理实际上处在二级甚至以下，有些企业没有规范流程体系，或者具备单一的、割裂的流程体系，无法以客户为中心满足业务发展的需要，或者有些企业没有完成从单一职能的管理走向跨职能、端到端地有效运作。因此，必须企业以客户为中心，打破职能壁垒，内部以产品为中心，建立面向市场以产品为中心的管理体系，这是企业不可跨越的阶段。

翰德恩咨询致力于陪伴企业针对当下的成熟度级别，导入相应的流程、实践、能力和工具，从而帮助企业通过研发管理体系建设以及组织能力的进阶来提升市场竞争力，赋能企业走向全面的领先地位。