靠领导扯嗓子吼一个命令,敏捷转型就能成功么?聊仨坑+仨案例

2021-01-28 09:00:00
敏捷助理
原创
251

很多企业的领导层对敏捷转型有坚定不移的决心,这为企业变革铺垫了非常好的前提。但是,光有决心是远远不够的,更需要有行动。


那么该如何行动呢?来,先打个预防针,来三个坑。

1.三个常踩的坑

常踩的坑1:任其自由发展

绝大多数企业并没有明确的愿景,摸着石头过河,走一步是一步。在一个试点团队也许可以这样自由探索,但是对整个组织的转型来说,如果没有一个清晰的愿景就无法凝聚很多部门、很多团队持续一场变革。

常踩的坑2:发号施令

一些企业采取简单地发号施令的方法开展敏捷转型,即:最高领导说了,咱们要转型,做吧!然后一级一级传递下来。事实是,如果没有国王或王后一样的人物在背后撑腰,发号施令不太可能冲破阻力、产生改变。命令传递到每一级,总是有人没有行动;越向下传递,命令的威力逐级衰减。到了基层员工这一层的时候,几乎是只听到声音却没有任何力量。

常踩的坑3:微观监督控制

还有一些企业采取微观控制的初级手段开展敏捷转型,比如:派PMO检查每个试点团队是否按时召开了早会,没开的记下来列入黑名单,每周PMO发邮件给管理层晾晒哪些团队哪天没开早会。这种手段显得虽然初级,但是却比上一个坑那样纯粹地发号施令要好,至少可以固化团队的行为,冲破一些阻碍。但是这种强制手段是招人厌恶,不可持续。

变革大师Kotter. John P在《Leading Change》里介绍过发号施令、微观管理和强有力的愿景对组织变革的抵制力量有不同的冲破作用:

愿景描述了一幅企业未来的画面,揭示人们应该为这样的未来努力的理由。一个好的愿景让每个员工知道转型的整体方向,激励人们采取行动前进,虽然路上会有痛苦和波折。此外,在转型过程中遇到一件事情是否做、怎么做的时候,领导者引导大家回顾与愿景的符合性,就可以化解耗费很多人无休止的争论。

2.如何设立转型愿景

那么敏捷转型的愿景该如何制定呢?不论是做什么变革,有效的愿景都符合以下特点:
1)可想象的:描述了未来是什么样的美好画面。
2)值得做的:以员工、客户、股东等公司的利益相关者的长期利益为诉求。
3)可行的:现实的、可实现的目标。
4)聚焦的:对于决策制定起到清晰的指导作用。
5)灵活的:允许在条件变化的情况下,推行个性化的创新计划以及采取不同的应对措施。
6)易于沟通的:能够在5分钟之内解释清楚。

有的时候,敏捷转型作为企业一个更大的变革项目的一个子项目来实施。因此,企业可以为这个更大的变革设计一个愿景。

案例1:某世界500强:

某民族世界500强企业,在敏捷转型之初设立的转型愿景是:打造全球领先的品牌,三年内市场份额全球占据全球前三名,研发能力超越国外某知名科技企业(世界100强),并持续提升。

3.愿景对劳苦大众比较虚,需要明确的目标做抓手

愿景有了,非常宏大,但是还不够。因为愿景这东西对劳苦大众来说太虚。中层、基层领导干部、团队成员需要明确的目标才能够把转型落地。否则愿景这东西只能飘在空中空中闻着香,或者写在某个文件里看着漂亮,但是,也就到那为止了。


继续上面的案例1:

基于这个愿景,企业设立了一个非常宏观的量化的目标:三年内实现研发效率翻倍。


敏捷会给企业带来很多价值,除了提升交付效率之外还有很多其他收益。为什么这家企业单单选择了提升研发效率作为目标呢?原因有两个:
1)这家企业就效率、质量、客户满意度三个维度与竞争对手做了对比分析,其中交付效率与竞争对手的差距最大。

2)企业需要找到一个非常实在简单的、让人可以感知的目标,而不是一堆目标,让大家抓不到重点。每个员工看到这个目标能够低下头来马上思考自己该干什么。一个非常高尚的、虚无缥缈的目标,让员工无法转化为行动。

4.沟通转型愿景的策略:保守型企业

敏捷转型委员会成立后,需要决议如何对组织内的管理层和全体员工沟通敏捷转型这个决定,以及转型的愿景是什么。有的企业采取召开敏捷启动会的方式,告知全员:敏捷转型正式拉开序幕。当然,有很多企业不喜欢让大家知道变革即将来临,希望在试点后看效果再决定是否正式开展。如果试点失败了,就当一切没有发生过,反正谁也不知道,一切生活照旧。那么,应该正式宣告全员,还是非正式地试点?没有完全正确的答案,这取决于组织的文化以及当下所处的环境。

案例2:某银行科技:

某银行企业科技部门决定开展敏捷转型,但是该企业的文化是那种谨慎、小心、规避风险,能不变就不变的文化。企业员工也希望安安稳稳地工作直到退休领取退休工资,安度晚年。因此,企业的管理层决定选择两个试点团队起步,要求保持低调,不要招惹非试点团队的部门主管的注意。


随着试点团队的效果逐渐明显,该业务部门的其他团队受影响自发加入敏捷的行列,组织的管理层决定扩大规模,扩大到试点团队所在的整个业务部门,但是仍旧控制沟通范围,没有主动通知其他业务部门。


这个企业所采取的策略是适合该企业的自身文化的。如果该企业从第一天就大张旗鼓,宣告全员:“同志们!企业即将开展敏捷转型,每个人都会早晚被涉及到。”这势必造成大家的质疑和抵触。因为这家企业的员工长期在一个求稳不求变的环境中,对新事物小心翼翼。如果悄无声息地进行,试点团队也不感到压力。


但是,这样低调运作也有很大的弊端: 发展速度慢。大部分人也许听说了某团队在试点敏捷,但是不会想到跟他有什么关系;试点团队自己也不一定会认真对待,这样偷偷摸摸地做,给他们的印象是这只是试一试而已,过一段时间后一切恢复到从前。在这种情况下,更无法成立正式的敏捷转型委员会,只能搞个非正式的小组,在一定范围内偷摸开小会。

5.沟通转型愿景的策略:开放型企业

反之,如果企业的文化不是这样抵制新事物,就可以通过转型委员会通告全员:我们面临什么样的紧迫性,为什么要转型,我们转型为了实现什么样的愿景,让每个人理解敏捷的必要性。转型愿景的沟通会,可以通过类似“敏捷动员会”的方式实现。

案例3:某通信企业:

某企业的业务线总裁李总,在决定试点敏捷的时候召开了多场敏捷动员会:

1)第一次动员会,他只召集了管理团队,让大家共识转型的原因,并且共同创立了转型的愿景,从而获取大多数管理层的支持。当然,总会有人怀疑、私下反对,甚至公开反对,但是,我们不需要等到所有人都完全支持的时候才开始,因为永远不可能只通过沟通就获得所有人的支持。对于那些怀疑和反对的人,我们私下继续做思想工作。


2)选定试点团队后,敏捷转型委员会与团队的leader私下沟通转型愿景,确定他们对敏捷的认可和试点热情后,召集试点团队全员开动员会。敏捷转型委员会亲自与试点团队的工程师对话,沟通转型的愿景,强调大家试点敏捷对整个企业的关键意义。从而,试点团队全员对自身要承担的使命有了认识,会认真地学习和实践敏捷。


3)试点阶段结束后,敏捷转型委员会决定扩大规模,整个业务线全面转型。于是转型委员会召集所有部门的主管做动员会。会上邀请试点团队现身说法,分享自己敏捷之路的收获和感悟;此外,还邀请其他业务线的领导分享组织转型的经验。分享后,召开闭门会议,让各部门主管畅谈自己的体会,是否愿意让自己的部门加入到敏捷转型的行列。此时,相比第一次动员会,有更多的主管开始拥抱敏捷,但是仍旧有一些主管怀疑敏捷不适合自己的业务,希望从其他部门先开刀,自己最后行动。我们仍旧不需要获得所有人的完全支持,因为那不可能。那些个别不支持敏捷的管理者,敏捷转型委员会继续私底下做工作。


4)敏捷转型委员会在获得绝大多数主管的承诺后,召集全员启动会,向全员沟通转型的愿景。在会上, 试点团队再一次现身说法,讲述自己的体会。业务线总裁李总向全员表示转型的决心。
由此可以看出,沟通愿景是一个反复地、持续进行的活动。不是一句话开口闭口就完事了。
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