靠领导扯嗓子吼一个命令，敏捷转型就能成功么？聊仨坑+仨案例

很多企业的领导层对敏捷转型有坚定不移的决心，这为企业变革铺垫了非常好的前提。但是，光有决心是远远不够的，更需要有行动。

那么该如何行动呢？来，先打个预防针，来三个坑。

1.三个常踩的坑

常踩的坑1：任其自由发展

绝大多数企业并没有明确的愿景，摸着石头过河，走一步是一步。在一个试点团队也许可以这样自由探索，但是对整个组织的转型来说，如果没有一个清晰的愿景就无法凝聚很多部门、很多团队持续一场变革。

常踩的坑2：发号施令

一些企业采取简单地发号施令的方法开展敏捷转型，即：最高领导说了，咱们要转型，做吧！然后一级一级传递下来。事实是，如果没有国王或王后一样的人物在背后撑腰，发号施令不太可能冲破阻力、产生改变。命令传递到每一级，总是有人没有行动；越向下传递，命令的威力逐级衰减。到了基层员工这一层的时候，几乎是只听到声音却没有任何力量。

常踩的坑3：微观监督控制

还有一些企业采取微观控制的初级手段开展敏捷转型，比如：派PMO检查每个试点团队是否按时召开了早会，没开的记下来列入黑名单，每周PMO发邮件给管理层晾晒哪些团队哪天没开早会。这种手段显得虽然初级，但是却比上一个坑那样纯粹地发号施令要好，至少可以固化团队的行为，冲破一些阻碍。但是这种强制手段是招人厌恶，不可持续。

变革大师Kotter. John P在《Leading Change》里介绍过发号施令、微观管理和强有力的愿景对组织变革的抵制力量有不同的冲破作用：

愿景描述了一幅企业未来的画面，揭示人们应该为这样的未来努力的理由。一个好的愿景让每个员工知道转型的整体方向，激励人们采取行动前进，虽然路上会有痛苦和波折。此外，在转型过程中遇到一件事情是否做、怎么做的时候，领导者引导大家回顾与愿景的符合性，就可以化解耗费很多人无休止的争论。

2.如何设立转型愿景

那么敏捷转型的愿景该如何制定呢？不论是做什么变革，有效的愿景都符合以下特点：
1）可想象的：描述了未来是什么样的美好画面。
2）值得做的：以员工、客户、股东等公司的利益相关者的长期利益为诉求。
3）可行的：现实的、可实现的目标。
4）聚焦的：对于决策制定起到清晰的指导作用。
5）灵活的：允许在条件变化的情况下，推行个性化的创新计划以及采取不同的应对措施。
6）易于沟通的：能够在5分钟之内解释清楚。

有的时候，敏捷转型作为企业一个更大的变革项目的一个子项目来实施。因此，企业可以为这个更大的变革设计一个愿景。

案例1:某世界500强：

某民族世界500强企业，在敏捷转型之初设立的转型愿景是：打造全球领先的品牌，三年内市场份额全球占据全球前三名，研发能力超越国外某知名科技企业（世界100强），并持续提升。

3.愿景对劳苦大众比较虚，需要明确的目标做抓手

愿景有了，非常宏大，但是还不够。因为愿景这东西对劳苦大众来说太虚。中层、基层领导干部、团队成员需要明确的目标才能够把转型落地。否则愿景这东西只能飘在空中空中闻着香，或者写在某个文件里看着漂亮，但是，也就到那为止了。

继续上面的案例1：

基于这个愿景，企业设立了一个非常宏观的量化的目标：三年内实现研发效率翻倍。

敏捷会给企业带来很多价值，除了提升交付效率之外还有很多其他收益。为什么这家企业单单选择了提升研发效率作为目标呢？原因有两个：
1）这家企业就效率、质量、客户满意度三个维度与竞争对手做了对比分析，其中交付效率与竞争对手的差距最大。

2）企业需要找到一个非常实在简单的、让人可以感知的目标，而不是一堆目标，让大家抓不到重点。每个员工看到这个目标能够低下头来马上思考自己该干什么。一个非常高尚的、虚无缥缈的目标，让员工无法转化为行动。

4.沟通转型愿景的策略：保守型企业

敏捷转型委员会成立后，需要决议如何对组织内的管理层和全体员工沟通敏捷转型这个决定，以及转型的愿景是什么。有的企业采取召开敏捷启动会的方式，告知全员：敏捷转型正式拉开序幕。当然，有很多企业不喜欢让大家知道变革即将来临，希望在试点后看效果再决定是否正式开展。如果试点失败了，就当一切没有发生过，反正谁也不知道，一切生活照旧。那么，应该正式宣告全员，还是非正式地试点？没有完全正确的答案，这取决于组织的文化以及当下所处的环境。

案例2:某银行科技：

某银行企业科技部门决定开展敏捷转型，但是该企业的文化是那种谨慎、小心、规避风险，能不变就不变的文化。企业员工也希望安安稳稳地工作直到退休领取退休工资，安度晚年。因此，企业的管理层决定选择两个试点团队起步，要求保持低调，不要招惹非试点团队的部门主管的注意。

随着试点团队的效果逐渐明显，该业务部门的其他团队受影响自发加入敏捷的行列，组织的管理层决定扩大规模，扩大到试点团队所在的整个业务部门，但是仍旧控制沟通范围，没有主动通知其他业务部门。

这个企业所采取的策略是适合该企业的自身文化的。如果该企业从第一天就大张旗鼓，宣告全员：“同志们！企业即将开展敏捷转型，每个人都会早晚被涉及到。”这势必造成大家的质疑和抵触。因为这家企业的员工长期在一个求稳不求变的环境中，对新事物小心翼翼。如果悄无声息地进行，试点团队也不感到压力。

但是，这样低调运作也有很大的弊端: 发展速度慢。大部分人也许听说了某团队在试点敏捷，但是不会想到跟他有什么关系；试点团队自己也不一定会认真对待，这样偷偷摸摸地做，给他们的印象是这只是试一试而已，过一段时间后一切恢复到从前。在这种情况下，更无法成立正式的敏捷转型委员会，只能搞个非正式的小组，在一定范围内偷摸开小会。

5.沟通转型愿景的策略：开放型企业

反之，如果企业的文化不是这样抵制新事物，就可以通过转型委员会通告全员：我们面临什么样的紧迫性，为什么要转型，我们转型为了实现什么样的愿景，让每个人理解敏捷的必要性。转型愿景的沟通会，可以通过类似“敏捷动员会”的方式实现。

案例3:某通信企业：

某企业的业务线总裁李总，在决定试点敏捷的时候召开了多场敏捷动员会：

1）第一次动员会，他只召集了管理团队，让大家共识转型的原因，并且共同创立了转型的愿景，从而获取大多数管理层的支持。当然，总会有人怀疑、私下反对，甚至公开反对，但是，我们不需要等到所有人都完全支持的时候才开始，因为永远不可能只通过沟通就获得所有人的支持。对于那些怀疑和反对的人，我们私下继续做思想工作。

2）选定试点团队后，敏捷转型委员会与团队的leader私下沟通转型愿景，确定他们对敏捷的认可和试点热情后，召集试点团队全员开动员会。敏捷转型委员会亲自与试点团队的工程师对话，沟通转型的愿景，强调大家试点敏捷对整个企业的关键意义。从而，试点团队全员对自身要承担的使命有了认识，会认真地学习和实践敏捷。

3）试点阶段结束后，敏捷转型委员会决定扩大规模，整个业务线全面转型。于是转型委员会召集所有部门的主管做动员会。会上邀请试点团队现身说法，分享自己敏捷之路的收获和感悟；此外，还邀请其他业务线的领导分享组织转型的经验。分享后，召开闭门会议，让各部门主管畅谈自己的体会，是否愿意让自己的部门加入到敏捷转型的行列。此时，相比第一次动员会，有更多的主管开始拥抱敏捷，但是仍旧有一些主管怀疑敏捷不适合自己的业务，希望从其他部门先开刀，自己最后行动。我们仍旧不需要获得所有人的完全支持，因为那不可能。那些个别不支持敏捷的管理者，敏捷转型委员会继续私底下做工作。

4）敏捷转型委员会在获得绝大多数主管的承诺后，召集全员启动会，向全员沟通转型的愿景。在会上, 试点团队再一次现身说法，讲述自己的体会。业务线总裁李总向全员表示转型的决心。
由此可以看出，沟通愿景是一个反复地、持续进行的活动。不是一句话开口闭口就完事了。