丰田汽车就“丰田门”之后采取的IPD策略

丰田门之后，丰田公司做出了积极的应对措施，下面来详细介绍下他们采取IPD策略。

（1）全球研发，同步启动

丰田相信，积极地投入资源以发展技术才是领导汽车工业的动力。以技术领先带动销售，又以销售的增长支持研发资源的投入，是丰田IPD策略的原则之一。他的研究开发领域相当全面，既包括基本技术研发，如有关车辆的现有技术及方向性发展；也涉及领先科技研发，能超越竞争对手的领先技术及组件，如混合动力Hybird发动机及驾驶撞击预警；还有新型号发展及现有型号提升技术研发等。2002年以来，丰田的研发开支每年增加，2006年已达到近8000亿日元，但在取得的明显效益优势弥补下，实际研发开支占销售额的百分比呈现下降趋势，目前仅占销售额的4%左右。

丰田的研发充分调动全球优势资源，贯彻的是全球IPD战略。除技术中心总部设在日本外，亚洲生产线发展及评估与子公司运作支持设在泰国，技术开发及软件开发评估设于澳洲，法国的中心负责外部、车厢与颜色设计，德国的中心则负责一级方程式赛车研发，比利时、英国与美国则分别设立负责当地技术开发、认证与资料收集的中心。

在全球战略指导下，丰田采用了以客户需求为中心，全球同步开发，并持续改进的研发模式。以其经典车型凯美瑞（Camry）为例，自从20世纪80年代推出以来，已改进到第五代，累计销售超过1000万辆，在美国市场更是连续占据轿车销售冠军。

在凯美瑞成功的持续研发改进中，丰田首先从市场需求出发，体现了客户引领IPD的思想。每次改进，丰田都会派出日本的工程师到美国向用户深入了解产品需求，包括性能、内饰、电子设备、外形、耗油性、舒适性，乃至整体品位、心理定位等，并作出详细的调查。根据客户调查的结果，丰田的工程师们与当地市场营销部门合作分析，重新界定新型号的规格及发展方向。通过这个过程，丰田将产品开发过程与市场管理流程有机集合，把正确定义产品概念、市场需求作为第一步，以求一开始就把事情做对。

一旦找到了方向，丰田就启动全球研发计划。分布在全球的研发中心共同组成研发团队，根据各自负责的部分，在反复讨论协商后，定出统一的发展蓝图，然后开始统一设计，最终在全球进行试产以测试不同市场的反应，再寻求改进和调整。这个过程，就是丰田已经成功长期运作的同步研发工程。在这个过程中，产品的开发按照不同类别与特性被分解成不同部件和不同层次的任务，由各个团队同步开发。这样，许多后续活动提前进行，大大缩短了产品上市时间。通过对每个部件研发的重点关注与面向市场的开发，丰田得以快速、高效、持续不断地推出具有竞争力的产品。现在，丰田的新车研发流程已经缩减至12个月或更短，而绝大多数竞争对手需要花上2倍以上的时间，这实在是相当杰出的成就。

当然，丰田并没有将IPD策略仅停留在产品研发上，而是着眼于整个供应链系统效率的持续提升。上述的研发过程包含了丰田汽车生产链中各个重要环节的专业工程师的参与，并全面考虑了前端客户信息的管理与后端供应商的参与。实际上，丰田专门成立跨部门的小组委员会研究凯美瑞生产过程中每个降低成本的领域。不仅包括车身、发动机、传动系统、底盘、电子工程等重要部件的设计，还包含了采购、生产、分销、销售、保修等重要供应链环节成本的节省。

（2）全球标准，统一品质

在全球研发战略中，保证产品品质的统一也应是IPD战略中不可或缺的部分。为了适应全球竞争的趋势，丰田的研发基地、生产基地都已经遍布全球。在每年的产量中，约40%是来自日本以外的工厂，以寻求全球最优的资源配置。在充分利用全球资源的情况下，如何将丰田领先的生产模式移植到其他全球基地，以保证丰田产品一致的高品质与高标准，就是丰田必须面对的生产决策问题。

结果是，丰田成功做到了全球各地一致的生产流程、技术及质量控制。无论最终产品是日本本土制造，还是海外工厂生产，客户得到的均是在严格的丰田生产模式下制造的产品。以美国的工厂为例，现今已生产11类型号的车辆，年产丰田车1200万辆。为了能够在美国推行丰田模式，早在20世纪80年代，丰田采用了非常透彻、全面和耐心的方法，一步一步传递丰田生产精益求精的制造精神。

所有美国的资深经理都由总部指派一名日本协调人。这些协调人通过日常的指导工作，教导美国员工实践丰田生产模式。每天都是训练的日子，并对美国员工提供最及时的反馈意见，以塑造他们的思维与行为。

让美国员工到日本丰田工厂实地取经，这是最有效、最能使美国员工认识、领悟丰田文化的方法。

使用丰田生产方式的技术性制度来帮助美国的工厂建立丰田文化。举例而言，在美国工厂使用丰田生产方式建立各操作流程之间的无间断连接，并采用精细的产品发展流程，借此改变西方文化固有的行为，并塑造丰田所期望的文化。

指派资深主管前往美国，把丰田的DNA深植于当地的美国领导者。

为支持这种全球生产标准的要求，在2003年，丰田在日本成立全球生产中心（GlobalProductionCenter），专为海外工厂的员工提供丰田生产模式的培训。如在信息技术的辅助下，丰田可以通过电子工程技术将日本的工程师和海外员工适时联系在一起共同工作，传授经验；同样可以通过数字技术，将每道工序的最佳操作流程作影像处理，分解成几十个标准动作，要求海外员工严格学习和遵守。如今，这个中心每年可以培训800名员工，有力地支持了丰田的海外扩张。

（3）核心部件研发的关键在于分解和整合

在汽车这个供应链环节烦琐、配件与原材料繁多的行业，产品的研发日益向模块化方向发展。即将需要研发的产品按照不同的性质与功能分解成不同部件或模块，同时用最优的方法设计制造，再在拥有最佳整合能力的地方完成最后的工序，成为最好的产品。正如上述丰田的研发过程，本质其实就是由全球研发基地分工合作各自模块的研发，同步进行，最后在丰田指定的组装厂完成整合。这点在汽车的核心部件发动机的研发上尤为明显。丰田一般将发动机切割成上千个零部件和分解为几百道工序，通过选择最优供应商，按照严格要求的工序标准完成各个零部件的生产研发，最核心的技术环节则保留在自己的研发中心完成。发动机最终在丰田自己的组装厂完成组装。

这种分解与整合能力，就是汽车行业IPD策略的关键。丰田掌握了这种分解与整合技术，把持着最核心的技术，并以此控制了供应商，也就能经久不衰地推出领先世界的汽车产品。反观中国汽车制造业，不仅缺乏核心部件研发能力，零部件配套不全，而且整合能力亦弱。据统计，中国汽车产业80%以上的技术受制于人，尤其是发动机、变速箱、底盘系统等核心部件的研发能力十分薄弱。即便华晨自主研发了发动机，但是223个零部件来自60多个配套厂家，其中在国外的厂家占20%，在80%的国内供应商中又有80%是中外合资企业、外商独资企业，而且产品质量良莠不齐。

实际上，目前的中国零部件企业水平普遍不高，过去一直按照合资厂的图纸干活，很难让几个零部件厂把整车的总成模块全部包下来，进行同步开发。到了整合环节，中国企业总是在用自己和国外的技术进行攒机 式生产，不理解其中的工序流程和要求，做不到高度融合。