如何实现从指挥型领导到教练型领导？

•  设置工作规则，提供工作说明。
•  澄清员工的角色和责任。
•  消除完成任务的任何障碍。
•  适当时给予奖励或惩罚。

指挥型领导风格有以下适用场景。

•  简单、清晰、重复性流程的工作场景，比如对于非知识性的操作型工作。这种工作不需要员工发挥创造性，不同的员工按照操作流程执行没有差异性产出。这种情况下，员工按照领导给出的命令及指 南执行即可。
•  在危急时刻需要马上决策并采取行动，没有时间去召集团队发挥集 体智慧、集思广益产出最佳解决方案，这时领导者马上给出清晰的 命令让团队立即执行是最好的领导方式，任何拖延决策都会给组织 带来更大的伤害。
•  对于刚开始接手一项全新工作的员工，他往往不知道如何下手开展 工作，这个时候，领导者直接给出命令，并教会他 1 、2 、3 步做些 什么，以及该怎么做，这种领导方式最有助于员工起步。

•  领导者必须比团队更有经验。指挥型领导风格在很大程度上依赖领 导者的经验和利用该经验有效地指导团队的能力。因此，如果领导 者没有足够的经验，并且必须依靠下属的专业知识来完成工作，指 挥型领导风格就会失败。面对日新月异的技术和商业环境，领导者 往往很难做到事事比下属更加有经验。
•  员工的成长空间被削弱，敬业度不高。员工习惯于依赖领导者动脑 思考做决策，自己不主动动脑思考解决方案，即便遇到了需要学习 和探索才能够掌握的技能，员工也没有动力和压力去尝试，因为最 后都是听领导者的决定，责任也由领导者来承担。在数智时代，商 业组织更加需要员工主动学习和探索新的知识，并且群策群力共创 好的产品、服务和解决方案，才能够在激烈的市场环境下保持竞争力。
•  创新被扼杀。指挥型领导者往往认为，应该始终严格遵守一套既定的规则，不经意间就创造了一个抑制创新的环境。此外，指挥型领导者经常就规则给出详细的指示，逐渐训练出不喜欢主动探索、墨守成规的下属。然而，在数智时代，颠覆式创新越来越频繁，即便不需要经常颠覆现有技术或商业模式，微创新也需要持续发生，组织才有可能在市场中立于不败之地。
•  对领导者的高度依赖导致领导者经常成为瓶颈。由于什么事都需要领导者决策，领导者参与严密的微观管理，这很容易导致领导者在决策方面成为瓶颈。如果员工抢不到领导者的时间来决策，会导致工作延期，从而带来对客户响应缓慢、延误市场机会等后果。

快速、持续和破坏性的变化现在已经成为常态，过去成功的经验不再总是未来成功的指南。 21 世纪的经理人根本不会也不可能拥有所有正确的答案，领导者必须尝试为员工提供更多支持和指导，让员工释放自己具有的潜能，激发员工自己找到最合适的答案，这正是教练型领导者所倡导的。

教练型领导者的出发点在于帮助员工个人获得长远发展，采取教练型领导风格的领导者通过支持员工的成长，并挑战同事的舒适区，来帮助他们实现个人的发展目标。领导者表现得像教练，善于沟通，激发创造力，激励并允许员工自主决策并做好工作。因此，当领导者希望帮助员工建立持久的个人优势，并且员工自身也希望学习和成长，保持开放的心态聆听领导者及他人的反馈时，教练型领导最为有效。相反，若员工不愿意接受领导者的反馈或不愿意学习，教练型领导几乎没有效果。

从指挥型领导者向教练型领导者转型的关键变化有以下 4 个方面。

( 1 )关注点有所不同。指挥型领导者重点关注的是工作的完成及目标的 达成，对员工的感受、对工作的接受度、工作动机等关注较少。教练型领导 者在关注目标和工作的同时，也关注员工的个人感受以及工作动机的变化。因此，教练型领导者需要平衡对人和对事两方面的关注度。

( 2 )领导者的目标有所调整。教练型领导者的目标不再只是达成业务目 标，员工的发展也成为重要目标。在瞬息万变的市场环境下，旧有的成功经 验很难复制，需要员工不断学习和探索新的技术、方法、工具，才能够让团 队保持持续的高绩效。因此，领导者需要引导员工结合业务目标制定自己的 成长目标，并且为员工提供发展技能的机会。

(3)领导者和员工互动的方式有所改变。指挥型领导者像英雄一样被大 家所依赖，习惯于直接给出答案，较少启发员工自己寻找答案；而教练型 领导者更多地采用开放问题的方式来启发员工自己思考答案。此外，指挥型 领导者由于较少关注人的感受和发展，因此习惯于采取一对多的团队沟通方式，较少与员工一对一对话；而教练型领导者除了常规的与团队一对多的沟 通会议，还会定期和员工一对一促谈，保持与员工的深度链接，通过启发式 提问并及时给员工所需的支持，来释放员工的潜能。

( 4 )教练型领导者会给员工在工作上更大的自由度。指挥型领导者不仅习 惯于让员工实现领导者定义的目标，而且在执行细节上也经常会要求员工按照 领导者的旨意来执行；教练型领导者与团队一起制定目标和规则，并且让员工 理解目标和规则背后的意义，从而能够获得员工对目标和规则的共识，在执行 细节上，教练型领导者给员工更大的自由度来决定如何达成目标。

谷歌的“氧气计划”项目致力于研究好的经理人有哪些常见的行为特征， 并将培养这些特征作为培训谷歌的经理人和提高其绩效的指导方针。这个计 划确定了绩效高的领导者中常见的 8 种行为特征，通过宣传和培训领导者这 8 种行为特征，谷歌发现领导者所带领的团队绩效(如营业额、客户满意度 等)随着时间的推移逐渐提升。这 8 种行为特征按照排名顺序列出如下。

( 1 )是个好教练。谷歌优秀经理人的首要特征是，员工认为这个人是“好教练”，这意味着经理人能够有效地教导和建议员工如何执行任务，同时提供建设性的反馈。

( 2 )赋能团队，而不是微观管理。谷歌优秀经理人的第二个特征是不对员工进行微观管理，而是授权团队控制自己的工作和项目。员工需要经理人提供有帮助的反馈和建议，同时也需要获得对工作的足够支配权，才能在不被无效干扰的情况下完成工作。因此，教练型领导者需要保持管理和授权之间微妙的平衡。

(3)营造包容团队的环境，对员工的成功和福祉给予关注。每一个员工都希望得到领导者的重视，因此谷歌优秀经理人的第三个特征是对员工的个人成功和工作幸福感有积极的兴趣。

( 4 )富有成效且注重结果。领导者为员工制定一套明确且既定的目标可以帮助他们步入正轨，以产生与期望一致的结果。

( 5 )善于倾听和分享信息。谷歌优秀经理人相较于那些平庸的经理人更加擅长聆听，而不是说教，并且及时与团队分享其需要的信息，保持信息的透明性。

(6)支持职业发展并讨论绩效。谷歌优秀经理人视员工的成长和未来的成功与自己的利益息息相关，因此对员工的职业发展给予高度支持，因而员工更快乐和高效地工作，从而产生更好的绩效。

( 7 ) 团队有明确的愿景和战略。优秀经理人向员工提供明确的愿景定义，以及实现愿景的清晰的路线图，以确保团队能够高效和高水平地工作。

(8) 拥有关键的技术能力，为团队提供建议。谷歌作为一家技术型企业，在大多数情况下，谷歌的经理人要持续学习，掌握员工需要具备的技能，这 样才能为员工更好地完成任务提供建议。

可以看到，谷歌优秀经理人的 8 种行为特征与教练型领导风格一脉相承。